CONCLURE LA VENTE ET NÉGOCIER
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Et c’est souvent là le problème : on a « le sentiment que… ». Toute la préparation une négociation doit permettre de passer des impressions à l’analyse.
Faire une analyse « à froid » de la solution de repli du client
ur Éric Berne, cofondateur de l’Analyse transactionnelle : « Le gagnant est celui ui sait ce qu’il fera s’il perd, mais il n’en parle pas; le perdant ne sait pas ce qu’il fera l perd, mais parle de ce qu’il fera s’il gagne ».
C’est le concept de « Mesore » (meilleure solution de repli) ou pour les Anglo- xons de « Batna » (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Préparer une négo- ation, c’est d’abord réfléchir aux conséquences d’un non-accord. Qui perd le plus nous ne faisons pas affaire ensemble ? Nous ou le client ? Si on y réfléchit bien, ns la plupart des cas, quand un vendeur rentre dans le bureau d’un acheteur, les jeux les plus forts sont sur les épaules de l’acheteur. Il ne peut pas ne pas acheter, revanche il peut se tromper dans ses choix. Rares sont les vendeurs qui risquent ellement leur poste sur une vente. En cas d’échec, ils auront d’autres projets pour nter de compenser. Inversement, l’échec dans l’achat d’une solution stratégique ut avoir des conséquences beaucoup plus fâcheuses pour un acheteur. Voilà une nne raison pour leur pardonner leurs excès qui agacent tant les vendeurs. Allez, mpatissez un peu !
Préparer et imaginer le pire, anticiper plusieurs scénarios possibles, imaginer ce ue l’on prévoit de faire si la négociation n’aboutit pas aux résultats escomptés avec otre (nos) interlocuteur(s), sont autant de questions préalables pour analyser réelle- ent celui qui a le plus de force dans la négociation. Ce n’est pas une question de lle entre le client et le fournisseur, ni une question de prix et de concurrence, c’est mplement l’analyse de ce que feront l’un et l’autre s’ils ne s’entendent pas.
xemple
Les trois associés d’une PME se réunissent pour déterminer le prix de cession d’une licence de logiciel et tenter de déterminer le prix à offrir à un grand compte intéressé par le produit. Un premier associé lance un chiffre : 50 000 €, c’est le prix d’un produit comparable existant. Le deuxième intervient : non, au moins 75 000 €, notre produit est meilleur.
Le troisième s’exclame : mais vous êtes fous ! Cela vaut au moins 1,2 million d’euros, et encore, je suis sûr qu’ils seraient même prêts à payer plus car ils vont gagner 20 % de productivité sur leur chaîne de production avec notre produit qui est unique.
Les associés finiront vraisemblablement par se mettre d’accord sur un prix « de arché ». L’important est de bien déterminer quelle est la Mesore des uns et des autres, u quel est celui qui a le plus intérêt à ce que l’affaire se fasse :