CONCLURE LA VENTE ET NÉGOCIER
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Cela signifie donc que l’on dispose d’un « plan B », parmi plusieurs possibilités, ui se révèle une solution de secours acceptable et applicable si la négociation aboutit pas aux conditions prévues. Le fait même d’envisager sérieusement la réali- tion de ce plan B diminue la « pression » que nous nous imposons pour aboutir ns la négociation. La plupart du temps, les commerciaux ont du mal à apprécier jectivement leur Mesore. « Je n’en ai pas puisque si je perds l’affaire je n’ai pas autre choix », est la réponse la plus commune. Et pourtant… Que perd-on vraiment si c’est un prospect ? Que gagne-t-on vraiment si l’affaire n’est pas rentable ? Et qu’en sera-t-il sur le reste de nos relations avec ce compte ? Si on lâche sur cette affaire qu’en sera-t-il sur le reste de notre business (effets de contagion et de récur- rence) ? Qu’est-ce qui nous empêche de proposer notre produit à d’autres ? Et au concur- rent direct ? Si on est fournisseur en place, quels vont être les coûts de transfert du client pour changer de fournisseur (switching costs) qui peuvent être multiples en temps et moyens supplémentaires à mobiliser, etc.
La solution de repli dont nous disposons servira de référence pour évaluer l’intérêt s solutions négociées. Par conséquent, s’engager dans une négociation suppose mplicitement que les résultats visés à l’issue de notre négociation soient plus intéres- nts que notre plan B. Parfois, cela suppose aussi de la part du vendeur d’affronter s situations très tendues où il devient nécessaire d’expliquer au client réellement otre Mesore ou plan B. Par exemple, expliquer sobrement à un client que « si l’affaire se fait pas, alors… » et à émettre de façon tranquille son pouvoir de nuisance. Il t fréquent que, lors de nos ateliers de négociation avec des vendeurs, nous rencon- ons ce type de situations. Ils découvrent alors souvent qu’ils disposent en réalité un pouvoir de nuisance (en dehors de l’affaire en cours le plus souvent) sans jamais oir osé l’exprimer à leur client.
xemple
Dans une société d’équipement industriel pour le monde hospitalier où nous interve- nions, un Vendeur Grands Comptes se trouvait confronté à un de ses plus gros clients qui n’acceptait aucune hausse de consommables et refusait de payer les matériels mis à disposition depuis des années. Il a suffi de préparer un courrier (le client refusait même toute visite du commercial…) pour signifier au client que dorénavant la hausse s’appliquait unilatéralement. Il devait payer à l’avance tous les consommables et peti- tes fournitures dont il avait besoin régulièrement pour être livré. En quelques heures, la situation s’est débloquée et le client a accepté (après quelques hurlements) ce qu’il avait toujours refusé jusqu’alors. En réalité, il n’avait aucun choix (changer de fournis- seur était trop long et compliqué vis-à-vis de ses équipes internes formées au produit