LES FONDAMENTAUX
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Un homme désirant acheter une nouvelle voiture se procure un hebdomadaire spécia- lisé sur la vente de véhicules d’occasion. En sélectionnant le modèle qui lui plaît et son budget pour cette voiture, il trouve une annonce répondant parfaitement à ses critè- res. Lors de son appel, son correspondant lui tient ces propos : « Écoutez, si ma voiture vous intéresse, je vous conseille de faire vite, car rien qu’aujourd’hui, j’ai vu trois acheteurs ». « Tiens », lui dit l’autre, « pourtant c’est la troisième semaine que vous publiez une annonce pour la vendre…Je suis un peu inquiet car si vous avez eu trois acheteurs aujourd’hui et qu’aucun ne l’a acheté, c’est qu’il y a peut-être un problème sur votre voiture, non ? »
Le rapport de forces repose donc beaucoup sur la perception respective des parties prenantes à la négociation et peut se modifier de façon extrêmement rapide. On peut bluffer, mais il ne faut jamais se faire prendre !
• Anticiper le mode de négociation à venir
• Décoder le style de négociateur de l’acheteur
Analyser le rapport de forces en négociation revient donc à se poser les questions que nous venons de voir : qui a le pouvoir (qui le détient, sur quels éléments), qui a la Mesore, comment se positionnent les curseurs ? Mais cela revient aussi à analyser le style de l’autre dans sa volonté de négocier et sa capacité à négocier. Lors des négocia- tions face à des grands comptes, la majeure partie des négociations est faite par des professionnels des achats dont il convient de décoder le « style ». Négociation et poker ont au moins un point en commun : les inévitables jeux d’influence : au-delà des cartes que nous avons entre les mains, la façon de nous en servir (le moment, la situation, la mise en scène) fait souvent la différence. Dans la mesure où tout propos a une incidence potentielle sur la façon d’ajuster l’offre et la demande, il est de part et d’autre tentant d’échanger des informations objectives, mais aussi de chercher à influencer les choix de l’autre. Le véritable pouvoir en négociation étant le pouvoir perçu (la façon dont chaque négociateur reçoit les messages de l’autre, à l’instar de deux combattants qui se jaugent avant de s’affronter), le rôle du commercial sera de démêler la part de réalité de la part de « jeu », de discerner la situation « objective » derrière la position de l’ache- teur : d’après les premiers échanges, comment évalue-t-on la « volonté » de l’autre partie de durcir le ton ? D’autre part, toujours lors des préliminaires, notre interlo- cuteur est-il crédible ? Comment est-il perçu en interne ? Quels sont son charisme et sa force de persuasion ? Quel est son « historique » en termes de négociation ? Sa position est-elle réaliste ? Bref, quelle est sa « capacité » personnelle à négocier de façon âpre ? Ou au contraire à négocier de façon coopérative ? Fort heureusement, toutes les affaires ne sont pas compliquées à négocier. De nombreux clients ou acheteurs peuvent avoir un terrible rapport de force en leur