LES FONDAMENTAUX
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➤ Préparer ses conditions commerciales
Ces premières questions posées, on a sous les yeux l’échiquier avec nos pièces, celles de notre interlocuteur et leur disposition respective. Tout est prêt pour définir notre stratégie. C’est évidemment le pouvoir « perçu » qui va conditionner le climat de la négo- ciation et il convient donc de ne pas se focaliser sur le pouvoir réel. Comme le dit William Ury1, pourtant l’apôtre mondial de la négociation win–win, « en négocia- tion, la vérité n’est qu’un argument parmi d’autres ».
• Une préparation en trois temps
Dans un premier temps, on cherchera à lister les arguments pour rééquilibrer en sa faveur la discussion. La même information peut être « transformée » dans le but de faire pression sur l’autre. Par exemple, le client sait qu’on est en fin de quarter, mois, année, et que notre tentation sera de lâcher du lest dans la perspective d’un accord avant ces deadlines. On peut par exemple commencer les discussions (ou mieux, lui faire parvenir l’information par une source tierce) en diffusant quelques informa- tions subsidiaires.
Exemples
• « Nos systèmes de rémunération variable ont évolué et ne sont plus calqués sur les mêmes échéances. » • « Nos ventes sont très bonnes en ce moment, voire tellement excellentes que notre intérêt est de décaler les prises de commandes pour ne pas bouleverser nos circuits de production. Les responsables de la supply chain sont en train de devenir fous… » • « Notre quarter est avancé de 10 jours pour cause de process informatique et de reporting avec le siège. »
Dans un deuxième temps, on réfléchit aux Batna respectives et au-delà des positions classiques d’achat (demander moins cher) on se demandera : quels sont les véritables intérêts et motivations du client ? Au fond, le projet permettra d’aboutir à quels résultats ? Que recherche vraiment le client en nous demandant de faire un effort sur les conditions ? Les possibilités sont alors multiples…
Exemples
• Se positionner comme un négociateur « avec lequel il faut compter ». • Se faire reconnaître par sa propre hiérarchie comme un « bon négociateur ». • Faire du commercial un « allié » pour l’aider à rentabiliser l’opération. • Envoyer un signe pour les négociations futures (qui seront de plus en plus serrées). • Sécuriser les approvisionnements.
1. William Ury et Roger Fischer, Comment réussir une Négociation, Seuil, 2e édition, 1991.