CONCLURE LA VENTE ET NÉGOCIER
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Vendeur : (surpris) « Ah. Et où en êtes-vous avec eux ? »
Acheteur : (sûr de lui) « Eh bien, je dois en voir trois autres. Ils me proposent des offres parfaitement comparables à la vôtre. Le seul point qui les différencie vraiment, c’est le prix. Ils sont tous moins chers que vous. Alors, je vous écoute, vous voyez qu’il va falloir que vous fassiez un effort pour gagner ce marché. »
Vendeur : « Oui, je vois. En fait, si je vous entends, vous êtes en train de me dire que nous avons 3 chances sur 4 de ne pas travailler ensemble. C’est cela ? »
Acheteur : ? ?
À vous ensuite d’aider votre client à sauver la face. Mais le message est passé. Pour- uoi diable vais-je travailler sur ma proposition si je n’ai aucune chance de travailler ec l’acheteur. Le message implicite ainsi transmis est : « mon temps n’est pas moins mportant que le tien. Il faut que tu me donnes quelques bonnes raisons pour conti- uer la danse, sinon j’arrête ».
Troisième scénario : « Je ne suis pas le seul décideur ». C’est le scénario le plus équent. Il est si facile pour les interlocuteurs de se cacher derrière une organisation mplexe pour éviter de s’engager. Pour cette raison, il est donc tentant de répondre son fournisseur que la décision est « collégiale ». Mais très souvent l’interlocuteur ui négocie est de fait l’un des décideurs incontournables. L’important est alors de uer sur la flatterie pour l’obliger à reconnaître son rôle prépondérant dans la déci- on. On peut ainsi poser la question naïvement.
xemple
« Certes, je comprends, ce n’est peut-être pas vous qui signez les engagements et vous avez sûrement des comptes à rendre, ce qui est bien logique dans une entreprise bien gérée. Mais c’est quand même vous qui connaissez parfaitement le sujet et qui avez rencontré tous les acteurs et qui allez remettre vos conclusions au comité. J’imagine que vous serez suivi sur vos conclusions, ils ont confiance en vous. On peut donc passer un gentleman agreement ensemble dès aujourd’hui sur tous les points et vous me renverrez l’accord après le comité sauf événement exceptionnel ».
Difficile alors pour l’interlocuteur de répondre non, car cela revient à signifier our lui qu’il n’est vraiment pas grand-chose… Si vraiment il répond non alors ffaire est mal engagée et il devient urgent de pouvoir s’adresser au comité directe- ent. Comme dans le cas de la concurrence, on cherche à provoquer volontairement n blocage et un désaccord pour justifier que notre top management puisse rencon- er le comité pour résoudre les différends. Mais le plus souvent, l’autre se dévoile mme vrai négociateur : effectivement on peut faire un deal entre nous dès main- nant même si le contrat vient plus tard.