CONCLURE LA VENTE ET NÉGOCIER
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Il s’agit donc ici de militer pour « l’éloge de la lenteur ». Trop de commerciaux écipitent leur négociation, pensant ainsi aboutir plus vite au closing. Rappelons- faire durer les discussions et prendre son temps, est en réalité l’intérêt du vendeur.
xemple
Prendre son temps pour demander les contreparties avant de faire ses contre-proposi- tions, c’est utiliser des formules du genre : • « Seriez-vous prêt à… ? » • « Pouvons-nous envisager de… ? » • « Pensez-vous possible de… ? » • « Que diriez-vous de… ? »
Il est nécessaire, dans cette phase, d’éviter des formulations de type « marchandage » u trop « conditionnelles » (accordez-nous ceci et nous pourrons vous donner cela u si vous nous donnez ceci alors, nous pourrons vous faire bénéficier de cela). En fet, on se trouve alors dans une négociation typiquement distributive où, à vidence, ce type de formulation induit un climat de suspicion plus qu’un climat coopération. Le but est de se positionner davantage comme un allié du client (j’ai vie de vous aider à obtenir des conditions privilégiées, mais j’ai besoin de votre aide ur cela). Les contreparties doivent être argumentées pour apparaître rationnelles. n peut ensuite reformuler très précisément la contrepartie obtenue avant de faire sa ntre-proposition. N’oublions pas aussi que, face à un acheteur coriace, notre intérêt t aussi d’user l’autre en demandant d’abord deux contreparties fortes avant de propo- r celles qui nous intéressent en réalité après deux premiers refus. Durant toute cette phase, dès qu’une contrepartie est obtenue, on fait une contre- oposition en cédant une concession tout en restant vigilant sur la façon de baisser s exigences de départ pour rester crédible.
Limiter ses efforts
rôle de l’acheteur est d’obtenir le maximum de remises. Le rôle du vendeur est actement l’opposé… Il est donc bon de se demander comment limiter ses efforts minimum utile pour obtenir l’affaire. Pas plus. Il y a trois enjeux principaux derrière ce réflexe. Préserver la rentabilité de l’affaire (ce qui suppose de connaître son point d’équili- e ou les conditions de sa rentabilité future). L’expérience montre d’ailleurs que, ns ce domaine, très rares sont les managers commerciaux qui ont éduqué leur rce de vente sur les équilibres financiers de l’entreprise par une équation simple : si n lâche X %, cela impacte la rentabilité de l’entreprise ou de l’affaire de Y %, ou si n augmente le CA de X %, on ne peut baisser de plus de Y % le prix unitaire sans fecter la marge.