LES FONDAMENTAUX
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De plus, selon KP/AM, deux tiers des ruptures échapperaient aux entreprises car celles-ci ne tiendraient compte que des réclamations exprimées par les clients, lais- sant de côté les insatisfactions non exprimées. Or rares sont les clients qui prévien- nent une entreprise qu’ils ne veulent plus en être clients. Il est clair que les consommateurs souhaitent que les entreprises leur portent davantage d’attention, surtout lorsqu’ils sont fidèles. Ils veulent des programmes de fidélité plus adaptés en termes d’avantages, de personnalisation, d’informations, etc. Las de réclamer ce qui leur semble dû et de devoir vérifier toute information, proposition de la marque ou encore qualité du produit, les clients vont voir la concurrence…
Une entreprise qui perd donc en moyenne un client sur cinq chaque année peut voir son portefeuille client être en théorie complètement renouvelé en 5 ans. Il semble même que cette tendance s’amplifie. C’est ce que David Mosby et Michael Weissman appellent le Paradoxe de l’Excellence dans leur livre du même nom paru en 2005. Plus les entreprises font d’efforts pour satisfaire leurs clients (qualité totale, services clients, amélioration de la supply chain et des délais, etc.), plus ceux-ci augmentent leurs niveaux d’attente et plus la probabilité d’un « désenchantement » augmente.
Exemple
Vous pouvez perdre votre premier client à qui vous offrez 99,97 % de fiabilité en livraison parce qu’une seule fois vous aurez un problème de délai. Le client exigera alors un dédommagement ou une nouvelle baisse de vos tarifs en compensation que vous ne pourrez supporter.
Les auteurs expliquent comment démontrer continuellement la valeur que l’on apporte à son client pour mieux le fidéliser et éviter ce syndrome.
La fidélisation client : un levier de la croissance sous-estimé
Doper la performance commerciale a pour finalité essentielle de générer des résultats en termes de chiffres d’affaires et de marge, bref de créer de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
Pour que ces efforts ne soient pas contaminés par le syndrome du hamster qui tourne de plus en plus vite pour le même résultat, il est indispensable de considérer ses clients d’aujourd’hui comme le socle du CA de demain, sur lequel viendra s’ajou- ter le chiffre d’affaires des nouveaux clients.
Les chiffres cités généralement par les experts tournent toujours autour des mêmes ordres de grandeur : il coûte cinq fois moins cher de fidéliser un client que de prospecter un nouveau client.