FIDÉLISER SES CLIENTS
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s mathématiques de la fidélisation1
Imaginons deux entreprises dont le taux de fidélisation de la clientèle s’élève respecti- vement à 95 % et 90 %. Ainsi, le réservoir clients fuit au rythme de 5 % par an pour la première et de 10 %, soit le double pour la deuxième. Si toutes deux acquièrent de nouveaux clients au rythme de 10 % par an, la clientèle totale de la première progressera de 5 % par an, alors que celle de la seconde stagnera. En quatorze ans, la première doublera son activité alors que la croissance de la seconde sera nulle. Toutes choses égales par ailleurs, un avantage de 5 points en matière de fidélisation de la clientèle se traduit par une croissance qui aboutit à un doublement de la clientèle tous les quatorze ans. Un avantage de 10 points aboutit à un double- ment tous les dix ans. Ce n’est pas si mal en une époque où la croissance paraît si difficile à la plupart des entreprises. Pourtant, cet effet volume de clientèle n’entraîne que des variations modestes par comparaison avec la seconde dimension de l’économie de la fidélisation, l’effet produit par client. Plus difficile à distinguer que l’effet volume de clientèle, il aboutit souvent à une différence plus grande encore dans les profits. Dans la plupart des activités, le profit obtenu avec un même client croît tant que durent les relations avec lui. Il est clair que perdre des clients parvenus à maturité et les remplacer par des nouveaux n’est pas neutre sur le plan économique. Dans les profes- sions comme l’assurance automobile, l’assurance-vie ou les cartes de crédit, les clients engendrent en réalité une perte la première année. Dans d’autres secteurs, les nouveaux clients contribuent immédiatement au profit, mais il faut plusieurs nouveaux venus pour compenser la perte d’un seul ancien. Le coût d’acquisition, la progression régulière du chiffre d’affaires, la complexité du traitement des commandes (qui réduit avec le temps et la connaissance mutuelle), les recommandations générées sont autant de facteurs qui expliquent ce phénomène clas- sique.
Une autre étude2 illustre un certain décalage entre l’évidente importance de la délisation que nous évoquons et la réalité.
Plus de 900 dirigeants, dont 300 en Europe, ont été invités à s’exprimer sur les tendances qu’ils jugent clés, sur leurs priorités ainsi que sur les outils et les modes de management. Le premier constat de cette étude est le suivant : bien que les dirigeants s’affirment d’année en année toujours plus « orientés clients », ces derniers restent pour eux de grands inconnus. Deux tiers des sondés admettent que « le manque de connaissance client dégrade la performance de leur entreprise ». D’autant que les clients
D’après Frederick F. Reichheld, L’effet Loyauté, Dunod, 1996. Enquête « Management : outils et tendances » du cabinet Bain & Company citée dans Les Échos, 15 juillet 2005.