FIDÉLISER SES CLIENTS
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Un leadership important
histoire nous dit que les équipes cherchant trop de consensus dans leur prise de cision sont inefficaces. Sans un leadership fort, la paralysie de l’analyse peut surve- r ainsi que la stagnation, ce qui forcément n’engendre pas de valeur pour le client. omme l’orientation service et fidélisation remet souvent en cause l’existant chez le urnisseur, seul le leadership du comité de direction peut être à même de résoudre n grand nombre d’arbitrages. Parmi les bonnes pratiques que nous avons pu observer (mais si rarement dans des treprises françaises…), les équipes clients transversales ou qualité de service sont sous responsabilité directe d’un membre de la direction générale. Outre le signe d’un fort mpérament commercial des cadres dirigeants qui, quelle que soit leur fonction, se trouvent maître d’œuvre d’objectifs clients, c’est aussi un moyen pour l’entreprise de ontrer en interne et en externe une réelle volonté d’orientation clients. Contrairement aux entreprises anglo-saxonnes ou allemandes, la plupart des rections générales des grandes entreprises françaises ne sont jamais passées par le mmerce de terrain dans leur carrière. Au mieux, elles connaissent les segments de ents, rarement les clients. Confier à un membre du comité de direction la respon- bilité de la satisfaction clients et de sa fidélisation n’est pas une décision des plus surdes. Ceci permettrait parfois de communiquer sur d’autres sujets que les 15 % ROE1… et donnerait peut-être une piste pour les atteindre plus facilement !
Une collaboration réelle
s membres des équipes de service client doivent avoir la volonté de réaliser leur ission première du mieux possible, mais également de partager l’information et les ées et suggestions qui sont le fruit de leurs nombreux contacts quotidiens avec les ents. C’est pourtant un vœu pieux dans de nombreuses entreprises où « commer- aux » et « techniciens » ou « responsables du SAV » développent un autisme réci- oque stupéfiant. Une organisation en silo et un haut management plus concerné r les luttes internes que par l’efficacité clients suffisent pour que chacun traite ses iorités par le petit bout de la lorgnette. On jette parfois la pierre un peu vite sur les llaborateurs non concernés par les enjeux globaux de la relation client. C’est abord au management de favoriser une vraie collaboration-communication pour ue les équipes trouvent des solutions créatives dans la résolution des problèmes ou réponse aux questions posées par les clients. Pour cela, la mise en place d’outils informatiques collaboratifs et de partage d’infor- ation type CRM est nécessaire mais n’est qu’un outil. Ce n’est pas l’outil qui fait
Comme nous le verrons dans le chapitre 10, le ROE (Return On Equity) est une mesure de la rentabilité financière qui se calcule en faisant le ratio du résultat net de l’entreprise et de ses capitaux propres.