LES FONDAMENTAUX
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que les gens collaborent, c’est parce que les gens collaborent que l’outil peut fonc- tionner. Plus de la moitié des projets CRM échouent sur ce même écueil. Donner du sens, faire s’approprier les décisions par les gens du terrain, développer un sens d’appartenance, faire se rencontrer et s’apprécier les personnes entre elles pour élever le niveau de solidarité, autant de sujets à la charge des managers qui veulent que le sens de la fidélisation soit réellement partagé.
• De la cohérence dans la gestion des ressources humaines
Comme toute relation, la réception des appels clients et/ou du suivi de la relation à distance exige de l’entraînement pour être efficace. C’est le rôle du manager de pren- dre en main cet entraînement. Entretenir un « esprit client », des réunions d’infor- mation, une newsletter « clients », des encouragements et félicitations internes sont autant de moyens pour vous de consolider l’équipe clients. Comment réaliser cet objectif managérial de bon sens en recrutant à bas prix des populations défavorisées ou trop mobiles et peu attachées à la défense de l’image de marque de l’entreprise et avec des méthodes de management productivistes ? C’est une équation non résolue par de nombreuses entreprises et qui leur coûte en réalité très cher. Le service client devient alors une fonction qui « coûte » et l’unique obsession devient alors qu’elle coûte moins cher. La spirale négative est enclenchée. Au contraire, dans les entrepri- ses pour lesquelles l’enjeu de relation client et fidélisation est vécu comme un axe stratégique de différenciation, tout est fait dès les premiers séminaires d’intégration des collaborateurs pour développer une culture d’efficacité autour de valeurs clients. Le niveau de recrutement n’est pas non plus le même.
• Du courage et une volonté durable de donner du sens
Donner du sens est bien sûr un des rôles attendus du management, au moins dans les livres… Mais pour les populations dédiées aux services clients, c’est probable- ment encore plus indispensable. Parce qu’on vient souvent de loin ! Nous avons eu l’occasion d’intervenir au sein de plusieurs services clients de grandes entreprises, composés en grande partie de jeunes collaborateurs qui revendiquent haut et fort que leur rôle n’est absolument pas de vendre mais de conseiller ! Comme si les deux notions étaient à tout jamais incompatibles. Ceci peut paraître incroyable pour certains lecteurs, mais tout s’explique.
Une première raison peut venir de notre système éducatif, basé sur la peur de l’échec et la sanction. Beaucoup de jeunes diplômés, une fois les études terminées, surtout si elles n’ont pas été brillantes, cherchent naturellement les fonctions qui peuvent les éloigner durablement de tout effet sanction. Certains choisissent de devenir fonctionnaires (les enquêtes démontrent année après année que c’est l’objec- tif prioritaire de la majorité), d’autres choisissent d’occuper des fonctions de back