FIDÉLISER SES CLIENTS
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Une autre piste de raisonnement pour valoriser ses solutions consiste à sortir du ul périmètre du produit ou du process. Il s’agit d’évoquer les coûts cachés ou indi- cts. Rappelons qu’il y a deux façons d’approcher un coût : le coût direct qui inclut seulement les inputs (les charges) qui peuvent être affectés, sans ambiguïté, à un produit, en général. Les matières et la main-d’œuvre directe en sont les composantes classiques; le coût indirect qui est un coût « calculé » en comptabilité analytique, à partir des charges globales et annuelles. Typiquement, les « frais de siège » sont des charges indirectes. Pour les imputer à un produit, il faut les répartir entre les différents produits, à l’aide de clés de répartition, également appelées « unités d’œuvre » ou « inducteurs ». On l’a compris, la répartition des coûts indirects a un côté « subjectif ». Aussi se calise-t-on souvent sur le produit et le process, et les charges qui y sont directement fectables. De la même manière, il est plus facile de « vendre notre solution » en sant ressortir des justifications directes d’une augmentation du prix de vente.
xemple
Dans le domaine du packaging, notamment, il est clair qu’un nouvel emballage valo- rise directement le produit. Les justifications indirectes, comme le « décor » d’un magasin, l’éclairage, la disposition des rayons et la tenue vestimentaire des vendeurs sont beaucoup plus difficiles à chiffrer.
Pour valoriser les éléments indirects, une approche globale est donc nécessaire. elle-ci est fondée sur l’idée qu’il existe, dans toute organisation, des « coûts cachés1 ». eux-ci résultent de dysfonctionnements globaux, non imputables de manière recte à un produit ou de manière nominative à un individu. Par exemple, certains hénomènes traduisent ces dysfonctionnements : l’absentéisme, le turn over, les cidents du travail ou la non-qualité des produits. Ce sont autant de pistes pour loriser notre solution auprès de nos clients. D’après les études menées par l’ISEOR2, les coûts cachés sont très significatifs uisqu’ils représentent en général 40 à 50 % de la masse salariale et, dans certains cteurs, atteignent des records (80 % dans la métallurgie). À titre d’exemple, le turn er moyen dans l’industrie3 est de l’ordre de 20 %. Cela signifie que, en moyenne, n salarié reste cinq ans en poste. Ceci occasionne plusieurs types de coûts.
Henri Savall et Véronique Zardet, Le nouveau contrôle de gestion, Experts Comptables Malesherbes (ECM) et Eyrolles, 1992. ISEOR : Institut de socio-économie des entreprises et des organisations, fondé par Henri Savall. Études menées en 1991. Industries hors agroalimentaire et énergie, 2001, source Insee.