LES EXPERTISES
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partageant bien souvent leur quête de « moutons à cinq pattes » : des Key Account Managers qui seraient à la fois : – des stratèges aux sens marketing et financier affinés, capables de mener une véri- table politique commerciale de haut niveau avec des interlocuteurs dirigeants; – des professionnels de la communication et du management non hiérarchique capa- bles d’enthousiasmer les équipes internes derrière eux pour satisfaire les clients; – et bien sûr de formidables vendeurs capables d’identifier et conclure des grosses affaires. Bien sûr le profil est rare, mais on comprend pourquoi il est si recherché. La course à la « taille critique » de la plupart des géants avec les mouvements de croissance et fusions/acquisitions a amené une complexification des grandes organisations. Celles- ci, poussées par la course aux « synergies », ont réorganisé et professionnalisé leurs achats, exigeant ainsi aussi du côté fournisseur une mise à niveau en terme d’interlo- cuteur (c’est le concept du « guichet unique » cher au marketing). Par ailleurs, la banalisation des offres et l’hyper concurrence obligent aussi les fournisseurs à se différencier dans leur positionnement et ce dans la recherche de solutions « créatrices de valeur » avec le client. Cela nécessite une intimité et une connaissance du client que seule une organisation dédiée peut fournir.
Exemple
Un des clients récurrents d’Halifax Consulting pour qui nous formons chaque année de nombreux chefs de projets et ingénieurs d’affaires, nous consulta récemment avec le cahier des charges suivant. Le patron d’une business unit très importante souhaitait nous rencontrer pour nous relater une expérience difficile qu’il ne voulait plus voir se reproduire. En fait, lui-même venait de mener avec quelques membres de son équipe, un rendez-vous de présentation des offres de son entreprise (une SSII) au nouveau directeur des services informatiques d’une des plus grandes sociétés française. Au bout de 30 minutes de présentation le client interrompit la présentation pour dire la chose suivante : Merci beaucoup pour votre présentation. Je ne doute pas que vous l’ayez préparée avec soin, mais ce n’est pas ce qui m’intéresse. Vous n’êtes pas assez ambi- tieux. Je veux que nous reprenions rendez-vous et que vous reveniez nous voir dans un mois avec un vrai niveau d’ambition pour le développement de nos relations. Où pouvez-vous vraiment nous apporter de la valeur ? Vous nous dites que vous êtes des spécialistes de notre secteur, soit. Dans ce cas, quelles sont, de votre point de vue, les tendances fortes du marché sur lesquelles nous devrions nous concentrer ? Vous nous dites que vous travaillez avec nous depuis longtemps. D’accord. Dans ce cas, quels seraient les chantiers que vous jugeriez comme prioritaires si vous aviez la responsabi- lité de la productivité de nos systèmes ? Réfléchissez en profondeur à votre vision de nos relations. Réfléchissez à ce que vous pouvez nous proposer. Soyez ambitieux, pour vous et pour nous, mais ne revenez pas nous voir pour nous décrire la gestion de chan- tiers qui font déjà partie de l’histoire.