VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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nombreuses grandes sociétés ont des politiques volontaires de mobilité interne. ertes, les interlocuteurs avec lesquels le KAM aura pu tisser des liens personnels et ofessionnels resteront souvent dans le compte. Mais sur des métiers, régions ou ojets qui deviendront trop éloignés des problématiques du KAM. L’érosion natu- le de son portefeuille de contacts sur un compte peut fréquemment frôler les 30 % r an. Dans les directions des achats, on fait volontairement « tourner » les ache- urs pour éviter les prises d’habitudes relationnelles avec les fournisseurs. Les inter- cuteurs du KAM sont ainsi amenés vers d’autres fonctions. Une mode managériale éconise les évolutions « latérales » pour pouvoir mieux grimper dans la hiérarchie suite. Si en plus le grand compte a une dimension multinationale forte, cela peut onner la situation suivante : un directeur des achats qui évolue comme directeur de supply chain pour l’Europe du Sud basé à Toulouse, un chef de produit marketing ance qui devient chef de projet pour un déploiement de CRM au Brésil tandis que responsable RH siège évolue comme responsable des ventes en Pologne. Naturel- ment, le KAM peut ainsi « perdre » ses meilleurs alliés chaque année. C’est aussi a ntrario une excellente opportunité pour un nouvel entrant de faire valoir ses solu- ons avec les nouveaux arrivants dans la fonction. C’est aussi une bonne occasion de obliger à évoluer avec les changements d’organisation et d’interlocuteurs. D’autre part, les grandes organisations ont toutes peu ou prou cédé aux tentations u management transversal. Le business est de plus en plus organisé autour de projets donc de directeurs et chefs de projet. Mais ceux-ci sont fréquemment issus de rvices ou divisions différents du porteur « naturel » du projet. Un directeur de ojet d’un nouveau véhicule chez un constructeur automobile pourra venir de la stion ou de la fabrication et non des services de recherche et développement. Un recteur de projet ERP sera puisé dans les ressources « haut potentiel » de la finance u des RH et non de l’informatique, etc. Chaque affaire ou projet devient ainsi un ouveau cycle de vente avec des interlocuteurs que l’on peut découvrir en même mps que ses concurrents, même si l’on connaît bien le compte depuis longtemps. à encore pour le KAM, il existe autant de risques que d’opportunités.
➤ La tyrannie financière
s grandes entreprises sont à peu près toutes cotées en Bourse. Leurs actionnaires se ssemblent donc étrangement, dominés par des fonds d’investissement anglo-saxons ui détiennent près de 50 % des grandes valeurs du CAC 40 à Paris) et qui exigent s niveaux de rentabilité forts. Il ne nous appartient pas de commenter ici ce hénomène qui s’est accéléré depuis une dizaine d’années seulement, mais de cons- ter simplement les conséquences dans la vie des affaires avec ces grands comptes. À u près tous, mènent ou ont mené des plans de réduction de coûts. Et tous devien- nt beaucoup plus volatils dans leurs prises de décision en fonction de l’environne- ent global qui a un impact sur leur cours de Bourse. Par exemple, si la guerre en ak se déclare, vous comme nous continuons à acheter notre pain et notre lait. Mais