VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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vent bien, eux qui cherchent à tout prix à constituer chez leur client un faisceau de ations afin qu’il leur serve au mieux de prescripteurs, au minimum d’avocats.
Un bon acheteur choisit donc d’endosser un rôle de chef d’orchestre, de chef de ojet pour fédérer l’entreprise dans sa démarche vis à vis du fournisseur. Pas tout uissant mais écouté, respecté et suivi dans ses propositions. C’est sur les produits les moins stratégiques, de consommation courante, que cheteur a le plus de liberté et de pouvoir. Et c’est sur ceux qui touchent à la straté- e, à l’image de l’entreprise qu’il continuera à avoir le plus de difficulté à faire enten- e son point de vue. Le renforcement du profil des acheteurs (CV, expérience) ne répond pas au seul uci – déjà fort légitime – de mettre en place des gens compétents pour résoudre des oblèmes complexes. Il concourt également à leur assurer la crédibilité nécessaire our que leurs propositions soient écoutées et puissent emporter la décision. La mutation récente de la fonction, son caractère éminemment hybride (respon- bilités commerciales, administratives, importance des aspects techniques) font que, us sans doute qu’ailleurs, le profil des acheteurs est varié à l’infini. Entre l’expert tech- que devenu acheteur, le jeune diplômé arborant sa double formation en passant r l’homme de production spécialisé dans la sous-traitance, il existera peu de points mmuns si l’entreprise n’a pas pris le soin de leur dispenser un socle commun outils et de techniques. De façon emblématique, ils adopteront une attitude très différente vis-à-vis de la gociation. Jusqu’aux acheteurs du secteur public, qui renâclent à user des marges manœuvre que leur laisse désormais la loi, par peur de se faire balayer par des mmerciaux plus rompus qu’eux aux joutes oratoires du débat contradictoire !
Négociation de fin de cycle
Maîtrise progressive de segments d’achats
Contrôle de l’essentiel du portefeuille d’achat
Prise en charge de projets transverses
Gain en crédibilité Organisation reconnue, performance contrôlée
Vecteur privilégié de l’amélioration continue de l’entreprise
Figure 7.2 – Les quatre niveaux de maturité de la fonction achats