VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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mptes seulement. Une étude1 confirme ce point et distingue les stratégies tradi- onnelles de client-fournisseur (commercial responsable d’une multitude de grands mptes, peu de gestion d’équipe interne et de rapports entre services, filiales, etc.) les stratégies partenaire plus payantes en terme de résultat (commercial responsa- e de quelques comptes uniquement, nombreuses relations d’équipes en interne et mplication du top management dans la relation client). Idéalement, un KAM peut rer et développer de un à trois comptes. Il arrive même que certains KAM ne rent qu’un seul compte. C’est le cas par exemple des commerciaux de SSII qui ivent la Direction de l’informatique d’une grande Banque. Dans certains business ès concentrés, la sélection des cibles se fait naturellement. Dans la grande distribution r exemple, les phénomènes récents de fusion-absorption ne laissent plus que quel- ues centrales d’achat bien connues sur le marché. Dans d’autres, notamment tous les cteurs d’activité business to business, le KAM pourra avoir un travail de présélection ses cibles pour identifier les deux ou trois comptes clés qui assureront à terme 0 % de son chiffre d’affaires. Dès lors, la stratégie grand compte revient à pénétrer uelques grands comptes par la mise en place d’une stratégie de focalisation. C’est tte démarche que nous allons maintenant préciser.
➤ Identifier le terrain de jeu en amont
Sélectionner dix comptes phares
u départ, il est possible de faire ses choix simplement par des critères de potentiel our effectuer une première liste d’une dizaine de « comptes cibles ». Ce travail doit ouvoir être mené en un mois de prise de fonction sur la base d’une vingtaine ou entaine de comptes listés. Pourquoi n’en conserver que 10 ? L’expérience montre ue développer l’activité sur une dizaine de grands comptes occupe largement la emière année d’activité dans le poste. Si l’on estime qu’un KAM a devant lui envi- n 230 jours de travail, il faut en déduire : congés RTT : 35 jours; journées de réunions internes : 50 jours (environ 1 jour par semaine); journées de formation internes et externes, conventions : 10 jours (environ 1 jour par mois). Il reste environ 135 jours de présence client. Une étude américaine publiée par SAMA2 en 2005 montre qu’en moyenne les AM consacrent 60 % de leur temps de travail à un temps de présence client et que ratio monte à 70 % pour les meilleurs. 135 jours et au mieux 150 est donc dans fourchette sur environ 230 jours de travail.
Strategic Account Management : what works and why. Étude conjointe de Deloitte Research, Insead, Columbia Business School, 2004. Strategic Account Management Association.