LES EXPERTISES
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Soit environ 13 à 14 jours à consacrer à chaque cible. Si l’on enlève 20 % du temps en administratif (assurer des tâches de coordination ou suivi de SAV), 25 % du temps à réaliser des propositions écrites ou documents clients et organiser ses rendez-vous, il reste environ 8 jours pour prospecter et rencontrer des interlocuteurs chez chaque client. Soit une moyenne de 16 rendez-vous utiles chez les clients qui génèrent entre 20 à 30 contacts puisque de nombreux entretiens sont assurés avec plusieurs interlocuteurs chez le client. Difficile de parler de vente aux grands comp- tes si l’on n’est pas au minimum sur ces « bases de fréquentation et d’intimité » avec son client. Cela donne une moyenne de 160 rendez-vous commerciaux par an pour un KAM et 200 à 300 contacts, ce qui est déjà un résultat correct. Il peut faire un peu plus de rendez-vous si des projets s’accélèrent où il sera amené à multiplier les rencontres et les interlocuteurs sur une affaire. Mais mieux vaut partir au départ sur un « stock » de 160 rendez-vous à répartir sur environ 10,5 mois (hors congés). Si l’on veut se concentrer pour se différencier, 10 cibles clientes sont largement suffi- santes pour démarrer.
Lorsque la sélection de comptes cibles est déjà faite, le KAM raisonnera à l’inté- rieur de ses comptes en termes d’unités d’achat. Par exemple, dans la grande distri- bution, certaines centrales d’achat ont toujours un mode de fonctionnement décentralisé sur la France selon les régions, ou des unités d’achat distinctes selon les zones géographiques mondiales. L’exercice revient ainsi au même pour mettre en évidence la dizaine de comptes clés ou unités d’achat à développer en priorité. Dix comptes pour démarrer permet aussi de conserver une relative flexibilité pour faire face à des opportunités : un appel d’offre intéressant sur un compte non ciblé, du busi- ness qui s’accélère plus que prévu chez un grand compte client, etc.
Idéalement aussi on cherche à panacher la difficulté avec trois ou quatre comptes déjà clients, trois ou quatre prospects ou quasi-prospects mais sur lesquels on a commencé à identifier des projets ou initié des contacts et enfin deux ou trois pros- pects purs pour le « challenge ».
• Distinguer la proie de l’ombre
Dans la réalité, le KAM a souvent une grande difficulté à se dégager du temps pour s’inscrire dans une telle démarche proactive. Mais comme chacun sait, c’est la diffé- rence entre les bons et les meilleurs. Les meilleurs sont ceux qui trouvent le temps pour faire ce que les bons n’ont pas le temps de faire. C’est une des difficultés récur- rentes à résoudre pour de nombreux commerciaux grands comptes. L’activité et le chiffre sont assurés à 80 % par des comptes moyens ou des grands comptes décen- tralisés et les cibles de prospection données par le management sont de grands comp- tes centralisés prospects. Soit on n’entame jamais de démarche de prospection auprès de ces grands comptes et on ne peut alors jamais espérer faire de grosses affaires, restant un vendeur « lambda », soit on s’y attelle avec énergie et avec un travers main-