VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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s fois constaté : on abandonne à court terme le business chez ses clients. Souvent onc, un travail préalable de redéfinition des priorités est nécessaire pour pouvoir ener les deux de front : se concentrer sur le business court terme pour assurer les sultats tout en dégageant du temps pour prospecter les grands comptes stratégi- ues prioritaires pour l’entreprise. Il existe un outil simple et très utile et qui pourtant est rarement mis en œuvre par managers commerciaux : l’analyse de son portefeuille client existant avec la atrice ABC croisée. Nous ne reviendrons pas ici sur cet outil déjà décrit p. 37 dans chapitre 1, mais nous conseillons au lecteur qui souhaite clarifier et accélérer son oix de cibles prioritaires de s’y référer. Ce sera un excellent outil de gestion du mps pour affecter son capital visite en fonction des ses vraies priorités.
➤ Faire son marché : la méthode des 3 P (Potentiel, Probabilité, Plaisir)
Lister les critères de potentiel
oujours dans le but de déterminer cette liste de dix grands comptes prioritaires, il t également possible de faire quelques arbitrages. La question consiste notamment évaluer le potentiel. Dans un premier temps, on cherche à recenser toutes les infor- ations disponibles pour évaluer le business.
Pour les clients
n va analyser tous les chiffres disponibles en interne tels que le CA existant chez ous, sa récurrence sur 3 ans, sa répartition (nombre de produits/services de notre mme vendus), la rentabilité des affaires, la tendance des commandes récente, le panier moyen ».
xemple
Un de nos participants à un séminaire grands comptes nous expliqua quelle avait été sa démarche. « Lorsque j’ai démarré dans la fonction, mon patron m’avait donné le choix pendant 3 mois pour définir sur quels comptes j’allais me focaliser. J’ai observé que certains comptes grands clients achetaient de façon régulière à de bons prix nombre de nos produits alors que d’autres achetaient par gros projet une seule gamme de services souvent à des prix bas. Je me suis concentré sur les premiers en me disant que ceux qui nous achetaient un peu de tout avaient forcément une meilleure connaissance de notre offre et que chez nous de nombreux techniciens et avant vente connaissaient aussi bien le compte pour y avoir réalisé des missions. C’était a priori des facteurs clés de succès et je n’ai jamais regretté ce choix. Les bons clients, quand on les travaille, deviennent toujours meilleurs clients. Les clients opportunistes qui ont pu réaliser de gros chiffres d’affaires avec nous sur un projet sont souvent aussi ceux où la pression