VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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des incidents ou insatisfactions fortes par rapport à nos concurrents en place; des changements d’interlocuteur dans des fonctions de décision sur nos activi- tés. Tout nouvel arrivant dans une fonction a une tendance assez naturelle à vouloir à terme « marquer » son territoire, ce qui passe souvent par un change- ment de fournisseur.
L’historique « achat »
e n’est souvent qu’après quelques rendez-vous et quelques semaines de travail sur le mpte qu’on peut véritablement apprécier des éléments plus qualitatifs de la politi- ue achat tels que : Avons-nous des « cadavres dans le placard » ou de gros incidents restés dans les mémoires ? Quelle a été la visibilité des incidents ? Si ceux-ci sont remontés haut dans la chaîne de décision (par exemple un procès ou litige commercial), même si cela date de quelques années, mieux vaut ne pas trop rêver. Le KAM n’est pas Superman, même s’il a beaucoup de qualités… Quelle est notre image perçue par les principaux acheteurs sur le compte ? Certains comptes n’achètent que du « leader », d’autres préfèrent les challengers, d’autres encore préfèrent les inconnus ou les spécialistes. Comment donc nous perçoivent-ils par rapport à leurs habitudes culturelles d’achat ? On change difficilement une perception d’image, surtout quand son entreprise communique beaucoup et que les prospects pensent déjà avoir une idée de qui on est. A-t-on réussi par exemple à identifier un projet clé chez le client qui corresponde à une offre différenciante chez nous et sur laquelle le client nous juge crédible ? Quel est le mode de consultation ? En 6 mois, certains nous auront consultés trois fois, d’autres zéro. Certains font des appels restreints à 4 ou 5, preuve d’un marke- ting achat en amont et d’une présélection, d’autres consultent entre 10 et 15 four- nisseurs sur chaque misérable affaire. D’autres encore consultent une fois pour renégocier avec leur prestataire mais sans aucune volonté de changement. Quel est également le niveau de marge sur les affaires gagnées par nous ou les concurrents ? Bref, est-ce que cela vaut vraiment le coup de continuer à investir autant pour si peu ? Une stratégie grand compte n’est intéressante que si elle est rentable pour son entreprise.
A-t-on des alliés ?
ors de ces quelques mois sur le compte, s’est on fait des « amis » ou a-t-on trouvé s alliés ? Comme dans toute bataille longue et pénible, mieux vaut compter avec s alliés pour finir par l’emporter. On en distingue trois catégories. Il y a d’abord ce que les Américains appellent le « coach », ou encore le « sponsor », uelqu’un dans le compte qui est porteur de nos solutions et qui va porter nos idées points différenciateurs dans le circuit de décision. Si, en quelques mois, on n’a pas ussi à se créer un coach, au moins une personne crédible dans le compte et qui