LES EXPERTISES
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croit en nous chez le client, difficile d’imaginer qu’on va réussir à en convaincre plusieurs…
Une autre possibilité est d’avoir un « informateur ». C’est un proche (ami person- nel, réseau d’anciens, etc.) qui n’entre pas dans le circuit de décision pour nos solu- tions, mais qui sera un informateur averti car il connaît le compte de l’intérieur : il va nous éclairer. La position idéale est qu’il soit basé au siège corporate, quelle que soit sa fonction. C’est lui qui pourra nous dire quelles sont les filiales qui s’ouvrent, celles à visiter, les hommes forts à rencontrer, qui pourra aussi nous donner des numéros de téléphone directs, des recommandations, etc. Si on n’a pas de d’éclaireur dans le compte (pas d’ami personnel), il faut s’en créer… Inutile de penser gagner la bataille de l’information et de la vitesse sans un « éclaireur ». Dans notre entreprise, nos collègues proches ont sûrement un ami intime qui y travaille. Et parmi nos propres fournisseurs ? Et les amis de nos amis ? C’est en discutant et en invitant à déjeuner son réseau que l’on remonte facilement à un « éclaireur ». À nous ensuite de l’entretenir en lui rendant aussi des services. Ce sera notre « guetteur » ou notre taupe.
Il existe enfin un troisième ami utile. C’est ce qu’on appelle « l’homme de lobby ». C’est un homme d’influence qui peut avoir accès aux strates de décision. On pourra avoir besoin de lui à un moment clé. C’est lui qui pourra prendre le téléphone pour appeler un membre du Comité exécutif du client qu’il connaît personnellement pour faire passer les messages que l’on souhaite. Il ne fait pas forcément partie de l’organigramme de notre client. Il peut être dans notre propre réseau, il peut même être dans notre propre entreprise… Cela peut parfois être un de nos propres patrons qui siège au conseil d’administration du client, cela peut aussi être notre directeur des achats qui est lui-même un des plus gros acheteurs du client que l’on cible. Quand on n’a pas de gourou, un des moyens d’en obtenir est de mettre en branle le réseau personnel de notre propre top management. Trop souvent ceux-ci (PDG ou DG) sont impliqués très tard dans les affaires quand ils prennent connaissance d’un gros projet en négociation finale. Mais on fait du lobbying en amont, non pas au moment de négocier. S’assurer du soutien de son top management et de son impli- cation personnelle dans notre démarche est un élément clé à valider en amont. L’expérience montre que les grands patrons ne refusent pas de rendez-vous avec d’autres grands patrons, surtout quand ceux-ci sont déconnectés du business immé- diat. Certaines grandes entreprises américaines maîtrisent très bien ce processus où le top management se déplace régulièrement en Europe pour rencontrer de façon informelle de grands clients ou prospects au plus haut niveau en dehors de toute affaire en cours1.
1. Mickael Dell et tout son staff organisent ainsi leur agenda de visites internationales des semai- nes à l’avance.