VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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a fameuse « transversalité » des équipes doit se retrouver dans l’orientation client s grandes divisions ou business units de l’entreprise. Ou tout au moins d’une cohé- nce des business plans et des objectifs des différentes équipes, partie prenante dans le ccès de cette stratégie (technique avant vente, marketing, service client, R & D, etc.).
La Direction doit elle aussi s’intégrer dans cette stratégie. Elle doit en effet s’impli- uer dans la gestion de ses comptes stratégiques. Cependant, il faut veiller à prendre uelques précautions en amont afin de bien déterminer son champ d’intervention. r exemple, le premier danger est de vouloir s’approprier le relationnel du compte, éguant le KAM à un positionnement bas de gamme aux yeux du client. Le second nger est d’avoir des échanges d’informations stratégiques pour la gestion du mpte sans les partager en interne. C’est aussi la Direction qui peut arbitrer les nsions global-local, ce qui est un point primordial dans la réussite. Son efficacité t testée par la capacité ou non à avoir quelqu’un en local travaillant sur des sujets ofitant au compte stratégique sans que le global se sente « concurrencé » et vice rsa. De même que c’est aussi la Direction qui peut rassurer les grands clients en abilisant les collaborateurs ayant une relation directe avec eux par la construction une politique RH appropriée.
➤ Évaluer son avancée régulièrement
omme évoqué en début de chapitre, les éléments de désordre étant nombreux, seul n mode essai/erreur permanent permet de progresser. On doit évaluer les perfor- ances et réajuster de façon continue pour préserver le succès de son programme and compte. Les résultats viennent toujours d’une équation managériale réussie :
Résultats = Pourquoi × Comment × Combien
Les indicateurs clés et tableaux de bord seront bien utilisés s’ils permettent de ntrôler chacun des facteurs de cette équation au-delà des seuls résultats.
Pourquoi ?
e compte est-il toujours stratégique pour nous ? Quels risques d’environnement sent sur la relation avec ce compte ? Que nous apporte la relation (autre qu’en venu) en terme d’image, d’innovation sur nos métiers ? Nous verrons plus loin u’un process régulier de revue de compte est un moyen pour le management de re des points réguliers sur ces questions.
Comment ?
uel est le coût d’acquisition de CA sur ce compte ? Avons-nous quantifié notre ntabilité sur proposition, le montant moyen de projets identifiés en x mois, le ombre d’appels d’offres reçus, notre pourcentage de réussite sur affaire ?