VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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Prospecter et « mailler » ses comptes
« Chez nous, c’est moi le patron, ma femme est juste celle qui prend les décisions. »
WOODY ALLEN
largir les frontières à l’intérieur du compte
l’heure où, dans de nombreuses grandes entreprises, les changements et évolutions postes tous les deux ou trois ans sont monnaie courante, il est clair que l’une des emières préoccupations du KAM est de densifier son réseau d’interlocuteurs, informateurs et autres correspondants au sein de l’entreprise cible. Finalement, u importe le but (vendre !), c’est le processus qui est important : densifier son réseau contacts. Comme nous venons de le voir, en dessous de 50 cartes de visites sur un and compte, il est difficile de parler d’intimité avec un client qui compte plusieurs illiers de salariés. Plus le spectre de contacts sera large, meilleure sera la qualité du seau relationnel. Pour faire simple, on distingue trois catégories d’acteurs à cibler ez le client : les acheteurs, les opérationnels et le top management. Encore faut-il ur chacun se fixer des objectifs et des méthodes propres. Il existe aussi une quatrième ble de contacts, à l’extérieur du grand compte, c’est la dimension « réseau personnel » u KAM.
➤ Les entretiens avec les acheteurs
s directions achats et les acheteurs d’une façon générale, sont devenus relativement contournables comme nous l’avons vu. Pour les comprendre, il convient d’abord d’avoir à l’esprit leurs préoccupations opres. Tout d’abord, pour ce qui est du droit à l’erreur ou à l’échec, il est clair que le que d’un achat non optimisé peut rapidement tourner au désastre. La défaillance un fournisseur, son éventuel manque de fiabilité dans le cycle d’approvisionne- ent, dans la qualité des produits ou le respect des engagements pris, pèse toujours mme une épée de Damoclès sur la tête de l’acheteur, qui risquera d’être sur la lette en interne. Il est admis qu’un vendeur perde une affaire, cela fait partie du b et personne n’a jamais connu de vendeur infaillible. En revanche, pour l’ache- ur, un mauvais achat le met immédiatement dans une position très inconfortable, ire insupportable dans sa propre entreprise. Une erreur devient une faute profes- onnelle pour l’acheteur qui met son entreprise en danger par un mauvais achat, ors que c’est le plus souvent une opportunité manquée pour le vendeur qui perd ne affaire. Les enjeux sont donc très souvent beaucoup plus lourds pour l’acheteur.