LES EXPERTISES
482
À propos de l’importance de l’innovation par rapport à la réduction des coûts : « Les deux sont d’égale importance. La première question que doit se poser un ache- teur aujourd’hui est de savoir comment il va pouvoir contribuer à la différenciation et à la supériorité de ses marques. Et dans un second temps, il doit se demander comment l’acheter au meilleur coût. »
D’autre part, plus qu’en coûts d’approvisionnement ou en contrats de fournitures, les acheteurs (professionnels) raisonnent en termes de coût total de possession (TCO, Total Cost of Ownership, en langage d’acheteur). En effet, au-delà des coûts apparents (prix, livraison, installation, essais, inspection) se grefferont d’autres types de coûts moins visibles, mais tout aussi indispensables à la bonne intégration de l’opération d’achat (stockage, SAV, coûts de formation, de sécurité, de documentation, délais). Aider l’acheteur à réduire, à mieux maîtriser ou à optimiser ces coûts cachés sera donc l’une des premières sources de création de valeur de la part du KAM. Et c’est lors des tout premiers entretiens qu’il faut aborder ces points avec l’acheteur pour se crédibiliser. Car lors de la négociation finale, comme nous l’avons vu dans le chapitre 4, le jeu de l’acheteur n’est plus de s’intéresser au TCO mais au prix four- nisseur. Il est très rare de voir des forces commerciales avoir un réel dialogue argu- menté et chiffré avec l’acheteur lors de ces premiers entretiens1. C’est aussi l’occasion pour le KAM de renforcer ses chances de mieux coopérer avec l’acheteur en obtenant aussi des réponses à des questions portant sur le profil de l’acheteur : comment l’acheteur pondère-t-il la sécurité de ses prestations ou appro- visionnements avec les impératifs économiques, par exemple dans l’industrie les possibilités d’adaptation des conditions de livraison (cadences, stocks tampons, réajustements de calendrier) ? Quel est le degré de maturité et de dialogue de l’ache- teur sur ce type de sujets ? Quels sont ses propres indicateurs TCO s’il s’est déjà penché sur le sujet ? Mais aussi, sur des aspects beaucoup plus « personnels » : – Quels sont ses objectifs ? Quel est le positionnement de la direction des achats dans le compte ? Que cherchent les acheteurs en interne : sont-ils dans une phase de séduction, coopération, coercition vis-à-vis des prescripteurs opérationnels ? – Quelles sont leurs contraintes, leur degré de sensibilité à la valorisation de leur image en interne, au « prestige » du fournisseur, leur attachement à un partenariat « dans la durée », leurs opinions, leurs désirs, leurs hobbies ? Les premiers entretiens avec les acheteurs sont l’occasion de se positionner en interlocuteur fiable à moyen terme pour les aider à réaliser des objectifs de progrès. Finalement, il est simple de se mettre d’accord avec un acheteur : celui-ci veut des
1. Pour plus de détails sur la façon de construire son discours autour des indicateurs de TCO, voir chapitre 10, p. 610.