LES EXPERTISES
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son entreprise. Il ne faut donc pas hésiter à développer un discours ambitieux sur le développement potentiel de la relation. On peut s’appuyer sur les observations faites au fil des affaires déjà traitées ensem- ble. Si le KAM est capable de résumer ses observations sous forme de diagnostics et de recommandations pour la suite, il aura l’oreille de tous les dirigeants. Il n’est pas nécessaire de vendre quoi que ce soit de façon explicite. Il s’agit juste de donner de la valeur ajoutée au dirigeant. Au pire, cela le confortera dans l’idée que vous êtes un fournisseur de qualité. Au mieux, il vous demandera lui-même une proposition pour surfer sur vos recommandations. Un conseil tout de même. Sachant que vous êtes déjà fournisseur en place, attention à ne pas être trop critique dans votre analyse. Tout l’art consiste à souligner des foyers d’améliorations, sans pour autant démon- trer que tout ce qui a été fait jusqu’alors n’était pas optimum…
« La nature de la nouvelle infecte le messager. »
SHAKESPEARE
Un autre moyen consiste à apporter un « éclairage », une vision, de ce qui se pratique chez les plus grandes entreprises du secteur… Il s’agit là de montrer quelques exem- ples de réussites en restant dans les grandes lignes pour ce qui est du mode opéra- toire, et en rentrant dans le détail pour ce qui est des résultats obtenus. Là aussi un conseil. Les dirigeants sont curieux de savoir ce qui se fait ailleurs et aussi curieux de déceler le niveau de discrétion de leur interlocuteur du jour…
• Choisir la bonne posture
Il est naturel pour un vendeur grands compte de haut niveau de rencontrer des diri- geants. Quand l’occasion se présente, attention à ne pas y aller « sous la moquette ». Être trop impressionné, ou trop respectueux dans le mauvais sens du terme, ne fera que démontrer au dirigeant que vous n’êtes pas de son monde, pas de son niveau. Préparez-vous à « diffuser » les bonnes ondes, avec la bonne distance.
On dit de ne jamais frapper un homme à terre. Mais alors quand ?
WOODY ALLEN
L’approche indirecte via son top management Les commerciaux ont parfois du mal à gérer cette dimension, pourtant clé dans la réussite d’une stratégie grand compte. Soit ils utilisent trop leurs dirigeants avec des conséquences néfastes bien connues. On voit alors les managers s’imposer dans les rendez-vous, monopoliser la parole lors de présentations de façon souvent contre- productive, surtout quand ces interventions sont réalisées en « pompier » lors de discussions finales. Le pire est en plus de passer au-dessus des interlocuteurs habi- tuels du KAM pour aller voir les patrons. Ces aveux de faiblesse et stratégies déses- pérées provoquent en général les mêmes effets « repoussoirs » de la part du client. Échaudés par ce type d’expérience, certains KAM développent alors une attitude