VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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ntraire en évitant à tout prix d’impliquer les chefs ! Malheureusement, c’est aussi ne façon de se priver d’un atout bien utile le moment venu. Mettre en place une politique de lobbying avec les décisionnaires clés chez son ent est un objectif important, et souvent le top management interne est la seule ssource du KAM pour l’atteindre. Il s’agit surtout de veiller à quelques points clés our une meilleure efficacité : Un lobbying efficace est initié en amont de tout business en cours. Ce n’est pas lorsque qu’un gros projet est en discussion qu’on envoie son encadrement rencon- trer des VIP du client. C’est au contraire 6 à 18 mois auparavant. Les règles hiérarchiques (non écrites…) existent. Si on décide d’envoyer son PDG au niveau N, ce n’est pas pour lui demander d’aller ensuite voir le N + 1… Ce dernier sera alors très vexé d’apprendre qu’un contact a déjà eu lieu en dessous de lui sans qu’il soit au courant. Bien faire coïncider les « râteaux » de décision entre les deux organisations est donc primordial. L’objectif d’un rendez-vous très en amont n’est justement pas de discuter « affaire » entre les deux sociétés, le motif se prépare minutieusement et doit être plus orienté sur l’analyse de tendances lourdes dans l’industrie du client et ses impacts dans nos relations. Par expérience, nous avons pu vérifier que, dans ces conditions, un décisionnaire dre dirigeant ne refuse pas de rendez-vous avec le top management d’un fournis- ur. Comme il n’y a pas d’urgence, faire caler les agendas peut parfois mettre quel- ues semaines. Mais il n’y a pas de refus de principe. Pourquoi un cadre de haut veau dans une multinationale, refuserait-il un entretien informel de business avec PDG ou DG, même d’une PME ? N’a-t-il pas, lui aussi, la nécessité de faire fruc- fier son propre réseau ? Et n’est-ce pas aussi pour lui l’occasion rêvée d’avoir un peu d’air frais » extérieur au lieu de recevoir l’information à travers les filtres habituels ses strates hiérarchiques ? Savoir ce que pense un fournisseur de sa propre organi- tion n’est jamais inutile pour lui. Le rendez-vous doit donc être organisé et présenté autour d’un échange informel ns caractère d’urgence, un déjeuner par exemple dont le motif peut être quelque ose comme : « recueillir votre appréciation sur les enjeux clés de votre Groupe selon tre point de vue afin de mieux en tenir compte dans la mise en œuvre de nos solu- ons à l’intérieur du compte et vous donner de l’information (retour d’expérience, nchmark, observations terrain, etc.) sur ce qui se passe chez vous ou sur votre arché vu de notre fenêtre ». Puisque l’on commence en général ce type d’entretien en faisant parler le client s contraintes ou enjeux qui affectent son industrie et sa propre zone de responsa- lité, il faut être soi-même bien préparé à l’analyse de ces tendances et à la connais- nce du compte. Et comme le client attend aussi des idées, des informations en tour, là encore une bonne préparation permet de faire passer nos messages clés.