LES EXPERTISES
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• Les rendez-vous « réseau »
Le monde est petit dit l’adage… Surtout si on le sillonne. Le KAM a tout intérêt à se constituer un réseau d’informateurs à l’intérieur du compte. Nous avons déjà abordé ce point essentiel de sa stratégie d’alliés. Mais on peut aussi chercher des alliés à l’extérieur du compte. Il existe une piste souvent très peu exploitée, celle des rendez-vous entre KAM. Identifier ses homologues dans quelques entreprises cibles, non concurrentes mais aux produits ciblés sur les mêmes types d’utilisateurs, est facile à mettre en œuvre et peut permettre de gagner de longues semaines dans l’exploration d’un compte : qui peut m’aider à réussir et comment l’intéresser à ma réussite est l’obsession du KAM ? Ses collègues internes sont aussi autant de ressour- ces à sa disposition pour réussir. Mais c’est d’abord à lui de les intéresser à l’aider chez ses clients.
Piloter les ressources internes
Le KAM ne peut donc réussir seul face à tant de complexité. Comme nous l’avons déjà évoqué, il a un rôle de chef d’orchestre ou de meneur d’équipe. L’équipe de tous ceux qui sont ou peuvent être en contact avec son client. Quels que soient les busi- ness, la réussite passe par la fidélisation (ou alors à quoi bon avoir une stratégie grand compte ?) ce qui signifie la motivation et l’implication de tous ceux qui participent à la relation et à la mise en place des solutions vendues. Sans être un manager hiérar- chique, le KAM doit donc être aguerri aux techniques de management transversal avec les bureaux d’étude, le marketing opérationnel, les ingénieurs avant vente et après vente, la production, les vendeurs décentralisés, les distributeurs, etc. Bref, souvent beaucoup de monde.
➤ Les facteurs clés de succès pour les équipes
L’esprit d’équipe, ou l’efficacité collective, est probablement l’un des thèmes les plus rabâchés dans le management des organisations. Même si la pratique ou la mise en œuvre est difficile, on sait maintenant par expérience qu’il existe des facteurs clés de succès. Alors travailler à améliorer ces critères est un bon point de départ pour le KAM et ses managers. Nous en avons recensé cinq principaux.
• Le focus
C’est une évidence, mieux vaut un objectif circonscrit et partagé que de grandes orientations contradictoires au sein de l’équipe. Pourtant c’est l’une des difficultés majeures dans les organisations et à laquelle peut se heurter le KAM. Faire simple est compliqué… C’est souvent dû à la pluralité des fonctions et au croisement de struc- tures d’organisations matricielles au sein des équipes client. Il est d’une importance