VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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imordiale que les membres de l’équipe soient concentrés sur la réalisation des objec- s de l’équipe et non sur leur emploi du temps personnel ou les objectifs spécifiques leur unité. C’est un point essentiel de l’encadrement de veiller à cette orientation ent des équipes. Mais même si ce n’est pas le cas, il est de la responsabilité du KAM entraîner les bonnes ressources internes derrière un objectif précis… son client.
Les rôles spécifiques
ne règle d’efficacité d’une bonne équipe est que chaque personne comprend son rôle écifique, ceci afin d’éviter les duplications d’effort. La complémentarité des compé- nces et des tâches est donc un point clé, au moins autant que la recherche d’affinités, ême si celle-ci influe aussi sur l’efficacité collective. De plus, le travail d’équipe écifique grands comptes n’ayant très souvent aucun lien direct avec les structures érarchiques, il ne faut pas en tenir compte dans les relations de travail au profit de gestion optimale du client. Qui est le meilleur face au client dans son domaine ? est la question clé. Pour les managers, ceci se traduit notamment par une sélection ressources par le haut. En toute logique, si la stratégie grands comptes est un jeu clé pour l’entreprise, alors dans les services non commerciaux, ce sont aussi les eilleurs qui sont mis en avant et en complémentarité. Le KAM est aussi le garant la bonne « synchronisation » culturelle avec son client. Un expert interne peut nsi se révéler parfait dans un grand compte privé industriel par son expérience rsonnelle, et parfaitement décalé et catastrophique dans un grand compte public services; ou vice versa bien sûr.
La collaboration
s membres de l’équipe doivent avoir la volonté de partager non seulement l’infor- ation ou le travail qu’ils fournissent, mais également les idées et suggestions qu’ils nt – même celles semblant irréalisables (dans l’esprit « deux têtes valent mieux u’une ! »). C’est un problème récurrent dans de nombreuses entreprises où « commer- aux » et « techniciens » développent un autisme réciproque stupéfiant. Une organi- tion en silo, un haut management plus concerné par les luttes internes que par fficacité client peuvent être autant de difficultés supplémentaires. Mais, là encore, KAM a intérêt à être proactif et à tisser des liens personnels pour collaborer. Ce nt aussi les grands clients qui, par leurs demandes et leurs exigences, amènent une ganisation à évoluer. Plus les organisations sont figées, plus ce rôle d’initiateur ansversal du KAM est prépondérant et ne tient souvent qu’à sa propre personnalité u à son charisme.
Un leadership important
histoire nous dit que les équipes cherchant trop de consensus dans leur prise de cision sont inefficaces. Sans un leadership fort, la paralysie de l’analyse peut surve-