LES EXPERTISES
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3. Organisation et interlocuteurs clés . On entre ensuite dans le détail des grandes unités d’achats (services phares, filiales, business units indépendantes, etc.) : division par division avec les interlocuteurs clés, les tendances d’achat, les résultats obtenus avec cette entité (volume d’affaires, répartition par produit-marché, marge réalisée, succès et échecs, évolutions, perspectives, menaces et opportunités pour l’année prochaine…). Il s’agit ici pour le KAM de démontrer sa capacité de synthèse et sa fine connaissance des entités d’achat du compte. Ce qui rassure naturellement ceux qui l’écoutent. 4. Recommandations et actions proposées. L’objectif est bien ici de solliciter de l’aide, des ressources, des moyens pour atteindre ses objectifs décrits en amont. On peut distinguer dans cette partie : Le plan de collecte d’informations. Quelles sont les informations essentielles à capter en cours d’année ? Il faut également sélectionner les sources d’information les plus précoces et les plus fiables et déterminer les actions à entreprendre (dont plan de lobbying). – Le plan de communication. L’objectif est de « rester dans le paysage du client » et de nouer une relation forte et continue avec les interlocuteurs les plus stratégi- ques, ce plan organise et précise : – notre éventuelle présence dans l’intranet du client; – les manifestations diverses destinées aux clients (petits-déjeuners ou dîners thématiques, forums, salons, congrès, manifestations VIP); – l’organisation de benchmarks clients; – l’envoi de courriers personnalisés… – Enfin, en conclusion, on soumet les éventuelles décisions à faire valider sur le compte : – le plan de prospection (en jours, notamment); – les investissements afférents et soutiens nécessaires; – les actions à mener pour optimiser le développement ou la rentabilité des affaires; – l’ajustement du portefeuille (les éléments sur lesquels se focaliser). En pratique, cet exercice de « prise de recul » est essentiel pour véritablement « piloter » son compte et valider la stratégie à mener d’une année sur l’autre. En raison des enjeux qu’elle sous-tend pour l’entreprise et pour le KAM, cette revue de compte n’a de sens que si elle est effectuée devant des représentants de la Direction générale pour en valider ou en infléchir les conclusions et en associant toutes les parties prenantes de la relation client (recherche et développement, avant vente, zones géographiques, etc.). Pour toutes ces raisons, cet exercice implique aussi que l’on ne le mette en œuvre que sur des comptes clés et pas plus d’un ou deux comptes par vendeur grand compte.