LES EXPERTISES
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décision que ses collaborateurs subordonnés. Voire moins d’influence, tant il préfé- rera souvent éviter le conflit et donner raison à une minorité contestataire.
Des études américaines menées par Miller Heimann et publiées dans le magazine Velo- city évaluent à plus d’un tiers les typologies de leaders participatifs. Il n’existe pas d’étude sur le sujet en France mais on peut légitimement se poser la question : cette proportion n’est-elle pas encore plus forte en France ? Le goût du risque, de l’innovation n’étant pas des qualités avérées des Français, l’égalité étant l’une des valeurs de la République, parta- ger les décisions difficiles n’est-ce pas le plus simple et le plus naturel ?
Force est de constater dans les grandes organisations françaises, marquées par une culture ancienne de la bureaucratie et de la centralisation, une tendance très affirmée à l’autoprotection. Chacun se protège, notamment en se faisant oublier. On cherche alors le plus souvent à s’esquiver devant un engagement en se réfugiant vers l’avis des autres, ce qui est appelé aussi technique du parapluie. Cela rend difficile la compréhension des modes de décision, particulièrement quand on vend de l’innovation. Et il est faux de croire qu’il suffit d’aller vendre la bonne idée dans les hauts lieux du top management. C’est une question d’équilibre du système, il faut d’abord se demander qui peut être le plus gagnant à notre solution pour faire basculer le système en notre faveur. Les top managers ont au contraire souvent intérêt à maintenir le système tel qu’il est. Pour toutes ces raisons, « s’imprégner » de son client en multipliant les contacts décalés est un inves- tissement nécessaire pour le KAM.
Dans ce réseau d’influence où chacun joue son rôle, chaque nouvelle affaire fait l’objet d’un nouveau circuit de décision. Parmi tous les acteurs de la décision, on ne sait pas qui fera basculer au final, mais on sait que tous influeront plus ou moins. Il faut donc d’abord les identifier. C’est ce qu’Henri Fraisse appelle le « spectre de décision1 ».
Chez le client, un projet démarre toujours à l’initiative d’un Monsieur Idée qui doit avoir crédibilité interne et goût ou intérêt pour le changement et la nouveauté. Il en rapporte à un décideur hiérarchique qui, après étude de la faisabilité économi- que avec un Monsieur Finance (directeur financier, conseil d’administration, supé- rieur hiérarchique, etc.) lance le projet en nommant un chef de projet. Ce dernier
1. 1. Henri Fraisse, Le Manuel de l’ingénieur d’affaires, Dunod, 2005, 4e édition.
M. idée M. décideur
M. utilisateur M. acheteur
M. leader M. chef de projet
M. finance
M. conseil interne
M. conseil externe
Figure 7.10 – Identifier le spectre de décision