VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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erche alors à s’appuyer sur des prescripteurs internes jouant un rôle de conseil, des présentants des utilisateurs ou des hommes clés, appelés leaders. Un bon chef de ojet cherche d’abord l’harmonie entre tous ces acteurs concernés par son projet our les impliquer avec lui. Des fois qu’on vienne ensuite lui reprocher son choix en s d’échec… Plus les enjeux sont forts en investissement et enjeux d’organisation, us ces phénomènes s’accentuent. De même en démarrage de projet, lors des premiers contacts de prospection, on se urte à cette frilosité naturelle de nos interlocuteurs : pourquoi prendre des risques utiles, s’exposer en changeant de solution et de fournisseur, comment vendre l’idée à es chefs, etc., sont autant de questions naturelles qu’il faut lever. Pour rendre nos terlocuteurs « acteurs » de nos solutions et qu’ils endossent un rôle de Monsieur Idée, va falloir les enclencher dans une nouvelle cohérence : celle de l’action.
xemple
Le KAM d’un industriel Télécom, nous a confié sa technique : « Je me demande toujours lors de mes entretiens avec de nouveaux interlocuteurs au sein du compte, comment je vais pouvoir passer à l’étape suivante. Quel que soit le type d’interlocu- teur, j’y pense pendant l’entretien tout en dialoguant. Mon objectif est d’arriver à “extraire” mes interlocuteurs de leur confort et de leur routine. Je veux leur faire faire un effort. S’ils acceptent, c’est le signe qu’ils ont la flamme et l’envergure pour faire avancer mes solutions. Je me demande donc toujours comment les lever de leur chaise : venir déjeuner avec moi pour que je leur présente un autre de mes clients qui a eu une problématique similaire, venir chez nous pour une démonstration, organiser en interne chez eux un nouveau rendez-vous avec d’autres collègues à eux concernés, m’envoyer un travail documentaire pour me permettre de préparer notre futur rendez-vous, etc. Peu importe la raison en fait, c’est la logique qui compte. Et je préfère quelqu’un qui refuse, au moins je sais immédiatement à quoi m’en tenir : ce n’est pas le bon cheval pour moi. »
Si toutes les actions vues jusqu’ici sont mises en œuvre, nous ne doutons pas que nombreuses affaires potentielles vont être à la portée du KAM. Doit-il pour tant se positionner sur toutes ? Y-a-t-il des affaires sur lesquelles il vaut mieux ne s concourir ? C’est ce que nous allons maintenant évoquer dans la dernière partie ce chapitre.
Pratiquer le Go/No Go sur une affaire
ette expression anglo-saxonne est devenue familière dans de nombreuses popula- ons de KAM. Elle revêt cependant des définitions variées : du doigt mouillé en union collective, à la décision unilatérale du chef, en passant par le processus hyper