VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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Notre expérience nous montre cependant que, même entre des entreprises perfor- antes dans leurs secteurs respectifs, on trouve des écarts de réussite sur proposition sez fantastiques. Les taux de transformation que nous avons pu observer vont environ 8 % jusqu’à 60 % pour les meilleurs. Inutile de préciser que ceux qui sont 8 % et qui pourtant réussissent leurs objectifs de vente et de marge, le font dans ne grande douleur et une surcharge de travail pour les équipes. Les risques de motivation sont alors grands autant pour les KAM que pour les équipes techni- ues sollicitées pour faire les réponses. Une bonne « ambiance », gage de motivation de meilleure efficacité dans les réponses, est la responsabilité du KAM. Se rappro- er a minima d’un taux de réussite de 40 à 50 % permet de mieux mobiliser les ssources internes derrière soi. Lors de nos interventions, nous sommes souvent surpris par la facilité avec laquelle rtains commerciaux peuvent répondre à n’importe quelle sollicitation d’un client our engager de nouveaux rendez-vous ou études préliminaires sans avoir validé près du client quelques critères déterminants : Avez-vous déjà un budget affecté à ce projet ? Comment se prendra une telle décision d’investissement ? Qui d’autre consultez-vous sur ce projet ? Etc. On croit bien faire en prenant un autre rendez-vous rapproché avec un binôme pert de son entreprise auprès du client, sans réel engagement ou contrepartie du ent. En réalité, bien souvent, on enclenche très mal l’affaire : Que peut penser le client de la facilité avec laquelle je peux mobiliser un expert interne pour revenir le voir ? Un bon expert n’est-il pas par définition surbooké ? Que risque de penser mon collègue à qui j’ai demandé de bousculer son agenda si ce projet n’aboutit pas (après d’éventuels autres efforts en visites de site, prototypes, chiffrages, etc.), simplement parce que l’on a mal évalué au départ que le client faisait son « marché aux idées » ou qu’il n’avait aucune crédibilité interne pour enclencher un nouveau projet ? Ce collègue aura-t-il le même enthousiasme lors d’une prochaine sollicitation de ma part ? Autant d’éléments souvent occultés car on reste trop « vendeur » alors qu’un KAM t aussi un négociateur et un manager, responsable de son centre de profit : le client. C’est ce que nous appelons le syndrome du « prospect roi » qui fait de nombreux vages. Comme si faire une proposition à un prospect était un dû. Ce syndrome est ailleurs un dérivé d’un autre syndrome souvent peu rentable, « le client est roi ». ar, comme nous le disait l’un de nos clients directeur commercial, « le client est i… surtout quand il paie comme un prince ! ». Afin d’évaluer donc précisément ses chances et de prendre une décision, le KAM ntérêt à raisonner d’abord individuellement sur cette check-list pour se forger une emière idée, puis la confronter avec l’équipe (hiérarchie, collègues transversaux