LES EXPERTISES
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susceptibles de s’investir dans la réponse écrite). Les premiers moments où l’on présente une affaire en interne afin de décider d’un Go/No Go sont prépondérants. Le KAM, s’il a lui-même envie d’un Go, doit commencer à insuffler une dynami- que mobilisatrice, y compris dans la lecture et le décodage de l’affaire. La première vente commence… elle est en interne. Si je veux que les meilleurs me suivent pour élaborer une réponse adéquate, autant les motiver tout de suite avec les bons argu- ments. La sincérité « raisonnée » est le meilleur argument du KAM. Il ne s’agit pas de faire rêver ses collègues sur les enjeux et de minimiser les risques de perdre l’affaire. Il s’agit au contraire de montrer la rigueur de son analyse des enjeux et des risques pour donner confiance en soi. Les collègues du KAM qui devront l’aider sont souvent des profils « techniciens » et ont besoin d’être convaincus par une analyse rigoureuse. Au contraire, parmi les grands facteurs d’échec que nous avons recensés, on retrouve la non-motivation des personnes parties prenantes dans la rédaction (souvent lassées de travailler pour rien) y compris le management hiérarchique (qui n’y croit plus non plus, derrière un discours de façade) et la trop grande dispersion des acteurs concernés avec un manque de pilotage (jalons et rendez-vous équipe successifs) dans la réponse. C’est exactement le rôle du KAM de veiller à éviter ces dérapages. C’est sa zone d’influence et de responsabilité. Il peut demander aussi un éclaircissement de certaines règles du jeu à son management. Le KAM doit avoir une vision précise des objectifs attendus (souvent très clairs en CA et marge !) mais aussi des règles acceptables en termes de coût commercial (souvent beaucoup moins claires !). Lors de nos interventions, les consultants d’Hali- fax Consulting constatent ainsi de grandes différences de maturité sur ces sujets selon les environnements et les entreprises que nous côtoyons. Les plus performants sont souvent ceux qui se donnent des règles du jeu précises en amont sur les moyens à mettre en œuvre. Dans la moyenne des secteurs d’activité, on retrouve souvent un ratio « acceptable » de coût commercial (hors coûts marketing) sur chiffre d’affaires qui varie de 3 à 7 %. Il est donc intéressant de clarifier ces éléments avec son management.
Exemple
Hypothèse : vous vendez des affaires d’un montant moyen de 100 k€ en CA. Imagi- nons que la moyenne des tâches pour répondre efficacement dans votre business à une consultation se décompose ainsi : • quatre rendez-vous en amont de la consultation pour bien comprendre le contexte et le besoin du client = une journée de travail; • une réunion de Go/No Go et de lecture de cahier des charges à trois collègues = une journée de travail; • la rédaction de la proposition y compris réunions internes, mise en page par des assistantes etc. = environ quatre jours de travail;