VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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• short-list : préparation des documents de présentation, éventuelle répétition et présentation au client à plusieurs collègues y compris temps de déplacement = deux jours de travail; • négociations finales, échanges clients pour contractualisation = deux jours de travail. Total du temps consacré = 10 jours. Prenons un montant moyen de salaire chargé dans votre entreprise pour un cadre commercial de 550 €/jour, le coût commercial est alors de 5 500 €.
On peut aussi, dans certains secteurs, raisonner en coût d’opportunité. Si les rsonnes qui réalisent l’acte commercial peuvent produire et facturer par ailleurs, r exemple, à 800 € la journée, le coût commercial devient alors de 8 000 €1. Sur ne affaire de 100 000 €, nous sommes à peu près dans l’acceptable. Si, en revanche, est pour un projet de 30 000 €, on peut se poser la question… Si vous n’avez jamais fait ce calcul, alors nous vous conseillons vivement de le réaliser ec vos propres paramètres (CA moyen de vos affaires, temps passé sur chaque tâche mmerciale, salaire moyen des personnes engagées dans le processus commercial). utile de préciser qu’une dernière variable (prise de commande sur propositions) rmet de définir la rentabilité commerciale exacte dans votre entreprise. Souvent ces mples calculs permettent de décider très rapidement du Go/No Go. Le rôle du KAM est de clarifier ces éléments avec son management afin de déter- iner une politique et des règles commerciales. Il peut ensuite manager ses affaires jouant sur les variables pour améliorer la performance (sélectionner ses affaires our augmenter son taux de concrétisation, se positionner sur des montants moyens affaires supérieurs à son panier moyen actuel, industrialiser et piloter les processus réponse pour accélérer les temps de production de proposition). Deux options s’offrent ainsi au commercial : refuser de répondre ou accepter. La upart des KAM que nous rencontrons sont très réticents à l’idée de refuser de pondre à des affaires. Pourtant, comme le dit Tristan Bernard, « mieux vaut être usieurs sur une bonne affaire que seul sur une mauvaise ». Il arrive malheureuse- ent que, souvent, on soit à plusieurs sur une mauvaise affaire. Refuser les mauvai- s affaires est donc une façon pour le KAM de se positionner vis-à-vis de ses terlocuteurs acheteurs. Non pas comme un « mauvais joueur » mais comme un ofessionnel averti. C’est aussi un instrument de vente en interne. Savoir refuser ne affaire, c’est déjà au préalable savoir convaincre son management qu’il vaut ieux décliner cette affaire. C’est donc aussi une façon de se positionner en interne de valider le mandat précis qui nous est confié sur le compte : Le KAM est-il responsable de ses moyens et responsable du résultat, ou juste responsable du résultat ?
Le coût moyen « commercial » (Forces de vente et Front office) dans les entreprises est de 7,5 % du CA.