VENDRE AUX GRANDS COMPTES
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– un renouvellement de contrat sur un emballage standard d’un produit annexe à faible volume dans un pays européen mineur. Imaginons un KAM travaillant pour un fournisseur d’emballage de taille moyenne mais disposant d’atouts techniques innovants et d’un bureau d’étude de haut niveau. Dans le premier cas, c’est un sujet très sensible pour le client et l’investissement à réaliser est relativement faible (intervention d’un expert). Pour le KAM, c’est le projet idéal pour faire valoir son savoir-faire, vendre à bon niveau de marge et se rendre très visible dans l’entreprise cliente s’il apporte une solution rapide et efficace. C’est la meilleure façon de rentrer chez ce client, d’installer son image de qualité et de savoir- faire sans mettre en péril sa propre entreprise. Comme le sujet est sensible, il sera amené à rencontrer (ou à être connu) de fonctions clés chez le client qui vont lui permettre de commencer un bon maillage et une meilleure compréhension des circuits de décision. D’autre part, le périmètre d’intervention est circonscrit, les ressources internes à mobiliser sont faibles et il peut facilement « sursatisfaire » son client afin de préparer la suite. Dans le deuxième cas, c’est encore une affaire très intéressante pour le KAM où il pourra faire valoir son savoir-faire en innovation et en service pour les mêmes raisons que le premier cas. Mais les enjeux sont lourds également pour son entreprise, les ressources à mobiliser pour faire la proposition et ensuite éventuellement le projet sont importantes. Les critères de Go/No Go seront appréciés en détail. Dans le troisième cas, le KAM risque de se mettre « dans la gueule du loup ». Non seulement les efforts commerciaux pour faire la proposition seront intenses, mais en plus les résultats même positifs seront tirés vers le bas. Même en cas de succès, les conditions négociées pour emporter l’affaire resteront un lourd fardeau à porter. Il risque de s’enfermer dans une logique de fournisseur « standard » dont il sera difficile de sortir par la suite. Sauf à être dans une situation commerciale et économique dramati- que qui l’oblige à se positionner, il n’y a que des « coups à prendre » sur ce type d’affaire. Dans le quatrième cas, le KAM n’a franchement rien à gagner. S’il reste dans la logi- que du client, il va se trouver « catalogué » petit fournisseur de produits standards pour marchés annexes. Cette affaire ne lui permettra pas de remonter le circuit de décision dans le compte. Au contraire, rentrant dans le compte par la « petite porte », il mettra encore plus de temps à trouver la grande. Ne voulant pas « froisser » ses premiers interlocuteurs, il se trouve enfermé. Sa seule chance sur ce type d’affaire est d’arriver à sensibiliser le client à travers cette petite affaire standard à des éléments de risques ou d’opportunités non appréciés, de façon à remonter le niveau d’enjeu stra- tégique perçu par le client. Automatiquement, les personnes impliquées dans la prise de décision seront d’un meilleur niveau hiérarchique que les interlocuteurs « délégués ». C’est pourquoi on dit souvent qu’un bon commercial doit savoir « inquiéter pour rassurer » mais à choisir, ce n’est tout de même pas le type d’affaires à privilégier.