PROSPECTER
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ibler les prospects utiles
près avoir déterminé son capital visites, il faut procéder par étapes pour définir fin son capital prospection. Sur quels critères éliminer les clients qui ne méritent s de visites ? Concernant les prospects, sur quels critères sélectionner ses cibles ? n peut distinguer plusieurs catégories de prospects. Il y a tout d’abord les prospects connus. Anciens clients ou prospects déjà attaqués ais encore fidèles à leur fournisseur. On a déjà franchi des étapes, mais il a manqué « petit plus » pour faire la différence. Pour ces cibles il y a deux stratégies. Si le ospect répond aux critères de ciblage, surveiller les échéances contractuelles et ster dans le paysage du prospect au cas où le fournisseur ferait un faux pas. Sinon, miner de suite cette cible sans regret. Cela évite d’investir inutilement du temps ns ce qui devient le vrai faux bon prospect. Ensuite il y a les prospects inconnus. Terrain neutre ou « plate-bande de la concur- nce » ? Procéder par étapes pour répondre aux questions : Qui prospecter ? ombien de prospects à travailler ? Où commencer ? Comment s’y prendre ? Pour- uoi tel secteur d’activité ? Que leur proposer ? La connaissance de son marché est la clé. Au moins une fois par an, il est néces- ire de prendre la photographie de son territoire de vente pour dégager les axes prin- paux de son action commerciale. Qui sont nos clients ? Avons-nous un portefeuille uilibré ? Avons-nous intérêt et les moyens pour gagner les quelques « gros oissons » que toute la concurrence a également repérés ?
➤ Analyser son portefeuille clients
ur connaître son marché, le principe consiste à classer d’abord ses clients en fonc- on du chiffre d’affaires réalisé. Le classement peut être établi selon la loi de Pareto : 20 % des clients réalisent 80 % du chiffre d’affaires (catégorie A : gros clients); 50 % des clients réalisent 15 % du chiffre d’affaires (catégorie B : clients dilem- mes) ; 30 % des clients réalisent 5 % du chiffre d’affaires (catégorie C : clients inac- tifs). À ce stade, on peut apprécier l’équilibre de son portefeuille. Le déséquilibre peut re à deux niveaux; soit quelques gros clients contribuent à plus de 80 % des ventes a pente de la courbe est plus forte), et on est en situation de dépendance, ce qui est ngereux. Le budget temps est monopolisé par des actions de fidélisation et de rela- onnel. Soit on a trop de petits clients (la courbe est plus plate) qui consomment le udget temps, ce qui est coûteux. Mais se contenter de cette analyse n’est pas suffisant car les priorités doivent tenir mpte du potentiel futur des clients et prospects.