VENDRE VIA UNE SOUTENANCE FACE À UN JURY
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➤ Qui est retenu en phase finale ?
’autres informations tactiques importantes et plus faciles à connaître peuvent être plorées : Qui sont les concurrents ? (Poser la question de façon indirecte : « comment avez- vous sélectionné les prestataires que vous consultez ou rencontrez ? ») Pourquoi ceux-là ? Pourquoi nous également ? Quels sont les points forts et points faibles perçus de chaque concurrent ? (Il suffit de poser la question des points forts, en principe les points faibles viennent tout seul.) Quand passent-ils l’oral par rapport à nous ? Pourquoi avons-nous été sélectionnés ? (Quelle est la perception a priori du client sur nos points forts ?) Quels sont nos points de progrès (sachant que ceux-ci correspondront forcément à des points forts perçus chez un concurrent car le client est toujours en compa- raison à ce stade) ?
On voit bien que quelques appels téléphoniques préalables bien préparés peuvent ous apporter des informations déterminantes. L’expérience montre que, sans une te de questions importantes sous les yeux, on en oublie la moitié, même si on est très alin ! Cela permet aussi en pilotant son appel téléphonique de façon très profes- onnelle auprès du client, de soigner son image de « paranoïaque des petits détails ». e qui est toujours rassurant pour un client susceptible de nous confier un projet mportant. Évidemment si on le fait auprès de plusieurs contacts et sponsors, on oise les réponses pour identifier clairement sa carte des alliés.
réciser la carte des acteurs du groupe de décision
n cherche ainsi à construire, avant sa soutenance, une carte des acteurs. Celle-ci ous permettra de construire notre stratégie de soutenance.
Selon la position des uns et des autres sur cette carte des acteurs, on va préparer s arguments et sa tactique adaptés à chacun. Attention, le mode de décision entre us ces acteurs est une alchimie qu’il est impossible de modéliser en amont. Il existe n mythe dans les forces de vente sur « le décideur ». Nous préférons parler de « poids » ns la décision, très variable d’une culture d’entreprise à une autre, selon les contex- s de politique interne, voire en fonction du timing. Un « moteur » peut ne pas être ffisant même si c’est le PDG. Certains patrons très consensuels n’iront jamais ntre l’avis de leurs troupes. Un « hostile », peut-être moins bien placé dans la érarchie, peut, si l’on n’y prend pas garde, faire basculer la décision du groupe. out ce que l’on sait, c’est qu’il faut adapter son discours à chacun d’eux.