VENDRE VIA UNE SOUTENANCE FACE À UN JURY
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tats rapides. La question que nous nous posons est la suivante : qu’est-ce qui se passera si, dans quelques semaines, alors que vous venez de lancer ce projet, des attentats terroristes tels que ceux qui ont provoqué la crise de confiance précédente se produi- sent à nouveau ? Est-ce que le projet sera mort-né, ou est-ce que nous disposerons d’un plan B qui permettra dans tous les cas d’aller au bout de notre objectif ? » Plusieurs membres du jury se regardent. L’interlocuteur qui a le plus de poids dans la décision (le patron du réseau) se penche vers son voisin pour lui dire quelque chose en chuchotant… Manifestement l’angle d’attaque de la présentation a porté ses fruits. Les membres du jury sont bien sensibilisés à LEURS enjeux et attendent maintenant d’en savoir plus. « Alors, voilà. C’est à cette question que je vous propose de répondre maintenant plutôt que de revenir sur les détails de la proposition, qui finalement ne sont que des détails que nous aurons le temps d’affiner plus tard. Qu’est-ce que vous en pensez ? » Le patron du réseau prend la parole et demande au commercial de présenter sa réponse à cette question clé… Épilogue : l’affaire a été remportée par ce commercial. Le client lui avoua plus tard que le tournant avait vraiment été la soutenance. D’ailleurs ses propres mots repris dans une newsletter du fournisseur dans laquelle il accepta de témoigner furent les suivants : « Ce qui nous a fait pencher pour cette société, c’était une position diffé- rente de celle des autres. Il y avait, au-delà de la volonté de nous convaincre, quelque chose en plus dans la perception du projet, de ses enjeux, et de ses risques. »
Tout l’art du commercial, dans ce cas d’espèce, a été de se détacher du piège du comment » pour répondre au « pourquoi ». Plus précisément, la tentation est ande dans ce genre d’exercice, d’organiser sa présentation autour de la description u « comment » de la réalisation. On espère ainsi démontrer que notre façon de faire t meilleure que celle de nos concurrents. Bien entendu, nous sommes tous convain- s d’être très différents et bien meilleurs. Mais soyons réalistes. Après un appel offres, les concurrents « short-listés » sont bien souvent assez comparables. Ce qui va plus souvent faire la différence c’est la manière d’appréhender les enjeux els du client. En fait, il faut vous convaincre d’un grand paradoxe. Ce que vous ndez, ce pourquoi vous serez payé n’est finalement qu’un détail… L’important est us en amont. Ce sont vos réponses aux enjeux du client, c’est votre réponse à la uestion « en quoi vont-ils m’aider à traiter mes enjeux prioritaires » que la diffé- nce va se faire. Dans l’exemple qui précède, ce qu’a acheté le client est d’une bana- é remarquable. Des actions de communication interne et de sensibilisation des nseillers de clientèle. Beaucoup de sociétés de marketing peuvent revendiquer le t de pouvoir réaliser ce type de mission.
☞ Rassurer le client sur le fait que quoi qu’il arrive, ses objectifs finaux seront atteints, c’est répondre à la question cruciale des enjeux et c’est ce qui fait vendre.