VENDRE PAR LA VALEUR
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Ceci suppose qu’un gain effectif puisse être généré par la solution, c’est-à-dire en atique qu’il y ait diminution du nombre d’ETP (équivalents temps plein) d’une nité par mutation, réaffectation de la personne entre deux unités, licenciement, part à la retraite… On ne tient compte ici que du coût de la rémunération. D’autres coûts directs liés à l’emploi d’un salarié pourraient y être ajoutés : frais de déplacement, véhicule, avantages en nature de toute sorte, équipement informatique, téléphonique… L’avantage de cette approche est qu’elle est facile à chiffrer chez le client, en se ndant sur le coût du travail des personnes concernées.
L’approche par la valeur
n cherche alors à répondre à la question suivante : « quelle est la valeur que pour- it générer la personne en réaffectant son temps à une autre tâche ? ». Comment la lculer ? Il est tentant de distinguer ici les « productifs » et les « improductifs ». Il est facile effet de chiffrer la valeur générée par les personnes qu’on nomme « les oductifs », tels que les commerciaux, les techniciens de maintenance, les ouvriers toutes les personnes travaillant en production. En effet, on sait identifier ce qu’ils ntribuent à produire, et cette production a elle-même une valeur marchande. Par exemple, une solution permettant de libérer du temps commercial est valori- ble en terme de nombre de visites effectuées, ou de nombre de propositions commer- ales… qui par suite sont valorisables en terme de marge. Mais il y a un problème ns cette approche : que faire de ceux que l’on appelle (à tort) des « improductifs » ? Si on pouvait distinguer les « productifs » et les autres, pas de doute que n’importe uel chef d’entreprise sensé ne conserverait que ceux de la première catégorie, et se parerait des autres ! En réalité, comme l’observait Michael Porter, il y a des activités de base » et des activités « de soutien », et chacune des activités peut créer ou truire de la valeur, selon les cas. Autrement dit, un bon comptable est le soutien – otamment – d’une bonne administration des ventes, elle-même indispensable pour u’un commercial puisse être « productif ». Une autre méthode pour valoriser le temps peut être « l’isoproductivité » du mps de travail, c’est-à-dire de postuler : « chaque salarié génère la même valeur par nité de temps », comme l’ont proposé Henri Savall et Véronique Zardet1. Ceci ut paraître provoquant, pour ceux qui pensent – sûrement à raison – que certains ntribuent plus à la valeur que d’autres, et ce en fonction de beaucoup de paramè-
H. Savall et V. Zardet, Maîtriser les coûts et les performances cachés, Economica, 2003.