LES EXPERTISES
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On se reportera aux deux paragraphes précédents sur les achats récurrents et le temps. Reste à savoir quelle est la probabilité de survenance d’un dysfonctionne- ment. L’évaluation est facilitée chez vos clients qui ont mis en place une organisation qualité. L’objet de la démarche qualité est justement de traquer les dysfonctionne- ments, à travers un reporting dédié. Il peut être alors judicieux d’organiser une visite à M (ou Mme) Qualité.
La figure 10.7 montre comment peut être mis en évidence un gain sur les dysfonc- tionnements : soit en en diminuant la fréquence, soit en réduisant le coût unitaire.
Exemple dans l’automobile
La société T. fournit des pièces entrant dans la fabrication des moteurs, qui équipent les modèles d’un constructeur français. Récemment, elle a proposé une modification d’une pièce, que nous appellerons J1. En effet, le client lui avait indiqué qu’un certain nombre de retours des moteurs étaient dus à un défaut de cette pièce. Ce défaut a été précisément évalué dans les tableaux de bord qualité du client comme expliquant 45 % des retours de moteurs en raison d’un problème constaté sur J1. Lorsque T. est venu présenter son projet de modification de J1, voici quel a été son argument financier : • Nombre de véhicules par an : 1,5 million. • Part des retours dus à J1 : 0,25 %. • Part du défaut éliminé par la modification de J1 : 45 %. • Coût d’un retour : 430 €. Soit un gain total potentiel égal à 725 625 € (= 1,5 M × 0,25 % × 45 % × 430 €).
Avant
Après
Fréquence du dysfonctionnement
Coût unitaire du dysfonctionnement
Gain potentiel
Figure 10.7 – Principe du gain sur les dysfonctionnements