LES EXPERTISES
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Nous intervenons actuellement pour accompagner nos clients dans ce domaine dans des secteurs aussi différents que la santé, les mutuelles et institutions de prévoyance, les télécoms ou l’industrie. Les directions commerciales impactées font face à deux nouveaux défis.
• De nouvelles compétences à acquérir, dans le domaine financier
Le défi est important, si on considère l’écart entre la culture commerciale et la culture financière, que tout oppose, a priori. En même temps, il ne s’agit pas de transformer les vendeurs en financiers, mais de leur faire acquérir des bases dans le domaine, afin d’être en mesure de manier les concepts face à un manager de haut niveau. L’obstacle est d’après nous avant tout psychologique. Dans l’univers du « B to B », nous avons presque toujours affaire à des vendeurs « techniques ». Nos clients nous le confirment souvent : il faut un à deux ans pour former un jeune vendeur à la techni- que. Alors, qu’est-ce qu’une formation aux bases de la gestion et de la finance de 3 jours par rapport à 2 ans ? Pas grand-chose si l’on est convaincu de la valeur ajoutée commerciale pour les vendeurs.
• Une nouvelle manière de manager les commerciaux
Le défi est d’accompagner les commerciaux dans une nouvelle approche de la vente. Nous avons vu que cette approche accorde une importance particulière à la compréhension des enjeux économiques du client. Il faut donc quitter une approche « vente de produits » pour aller vers une « vente de solutions ». Ceci implique de mieux gérer la pression mise sur le cycle de vente. Au lieu de la mettre essentiellement sur les phases « aval » de la vente, être également en mesure de la mettre sur l’amont. Il est vrai que les phases « aval » sont sources de stress : présentation de l’offre au client, relance, négociation. C’est ce qui explique sans doute la pression. Le défi est d’être en mesure de soigner la préparation des cibles (matrice des gains potentiels, liste des enjeux clés), ainsi que l’approche (pépites, success stories) en se focalisant sur les enjeux client. Il s’agit d’un travail qualitatif d’accompagnement des commerciaux, plus que d’un travail quantitatif (sur le combien). Il est également nécessaire de penser « moyen terme », c’est-à-dire d’être capable d’anticiper les affaires qui seront en phase finale dans un délai de 6 mois à 1 an (dépendant de la longueur du cycle commercial). Enfin, toute affaire n’est pas « bonne à prendre ». Le manager doit aussi être capa- ble de donner un « go » ou un « no go » sur des opportunités présentées par ses