précédent produit rapportée à leur coût respectif (financier, psychologique). Lorsque le degré de substituabilité est fort et que le rapport avantage/coût est favorable au produit de substitution, il représentera une menace forte de transfert des achats et de captation du chiffre d’affaires. Pour lutter contre les produits de substitution, les entreprises doivent améliorer leur rapport qualité/prix, renforcer leur notoriété pour fidéliser leur clientèle et de développer elles-mêmes des substituts. Elles doivent rechercher les innovations de produits. L’image de l’entreprise suiveuse ou pionnière.
Section 4 : L’analyse des groupes stratégiques
Un groupe stratégique se définit comme l’ensemble des entreprises présentant des caractéristiques stratégiques similaires et adoptant, au sein d’une industrie, le même type de positionnement stratégique. Les entreprises d’un même groupe stratégique présente des similarités fortes sur une ou plusieurs dimensions clés de la stratégie et différent des entreprises extérieures au groupe (PORTER 1979). L’analyse par le modèle des groupes stratégiques vise donc à identifier les morphologies et les comportements stratégiques des entreprises afin de dresser une véritable topographie de la concurrence au sein d’un secteur d’activité (Strategor 2005). L’analyse stratégique vise donc à regrouper les entreprises qui ont des profils, des comportements et des performances similaires. Construction des cartes de groupes stratégiques : 4 étapes successives (Bidault 1988) :
1ère étape : l’identification des variables stratégiques les plus révélatrices du
comportement, du positionnement stratégique ou de la performance des entreprises – Variables « discriminantes ».
2ème étape : Analyse et caractérisation des choix ou des attitudes des
entreprises sur ces différentes variables.
3ème étape : Combinaison des variables deux à deux pour faire émerger