Les grands choix stratégique
deux stratégies consistent à concentrer ses efforts et ressources sur les activités et compétences
jugées stratégiques pour l’entreprise.
L’externalisation a connu son apogée dans les années 80. Elle a d’abord touché les activités
périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.), pour ensuite
s’étendre jusqu’aux activités plus au centre de l’entreprise (informatique, logistique, conseil juridique,
comptabilité, communication, formation, recrutement, etc.).
Aujourd’hui, l’externalisation est plus qu’une simple sous-traitance ponctuelle des taches, c’est
une démarche de « gestion déléguée » pouvant aller jusqu’au transfert de personnel.
5.2.2. Avantages et inconvénients :
Dans beaucoup de cas l’externalisation permet de réduire les coûts. C’est ce que confirme
une enquête effectuée en 1997 par le cabinet Coopers & Lybrand, qui montre que l’externalisation
réduit les coûts des activités concernées de 15% en moyenne. Ceci s’explique particulièrement par le
fait que les sous-traitants soient plus spécialisés dans l’activité. Ainsi avec l’externalisation l’entreprise
bénéficie des services d’un spécialiste tout en dépensant moins d’argent. En plus, l’entreprise peut se
montrer très exigeante lorsqu’elle est en position de le faire. Ainsi les entreprises de l’industrie
automobile exigent de leurs fournisseurs une qualité irréprochable, des délais de livraison courts et
des prix bas. Enfin, l’externalisation permet à l’entreprise une plus grande flexibilité : l’entreprise peut,
en fonction de ses besoins, exiger une prestation différente ou encore changer de fournisseur.
Parmi les inconvénients de l’externalisation l’on trouve la dépendance que celle-ci peut
entraîner à l’égard d’un fournisseur, et la nécessité de le surveiller (surveiller que le fournisseur suit les
évolutions de l’entreprise, qu’il répercute les gains de coût qu’il réalise sur ses prix, etc.). Aux coûts de
cette surveillance s’ajoutent des coûts de coordination dus, entre autres, aux équipes chargées
d’entretenir les relations avec les fournisseurs et aux renouvellements périodiques des contrats.
D’autre part, l’entreprise peut se tromper et perdre un savoir-faire important en procédant à
l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas être stratégiques alors qu’en réalité elles le sont. Ainsi
de nombreuses compagnies hôtelières sous-traitaient le nettoyage des chambres. Puis, certaines
d’entre elles ont réintégré le nettoyage des chambres au sein de l’entreprise, jugeant que cette activité
était une activité stratégique dans ce secteur où la différenciation est essentielle. Enfin,
l’externalisation donne lieu à des suppressions d’emplois ou à des pertes de statut pour les employés
(dans le cas du redéploiement). Chose qui oblige l’entreprise à verser des indemnités qui peuvent être
très lourdes.
5.3. L’approche par les coûts de transaction :
Le choix entre l’intégration et l’externalisation n’est pas toujours évident. Néanmoins,
l’approche par les coûts de transaction de Coase et Williamson indique qu’on doit réaliser un arbitrage
entre le coût de transaction externe et le coût de coordination (coût de transaction interne).