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Open in new tab Par l’étude du club Med à l’aide de la méthode swot nous allons avant toute chose analyser l’environnement de l’entreprise, ainsi que les forces et faiblesses en présence au sein de cette dernière. En effet le marketing tient une place prépondérante, il consiste à élaborer une stratégie la plus adéquate possible aux objectifs fixés par l’entité. Concrètement cette étude a pour but de recenser les forces et faiblesses émanant de cette dernière, c’est l’étude interne. Celle-ci s’accompagne d’une étude de marché ou dite externe visant à énumérer les diverses menaces et opportunités auxquelles est sujet l’entreprise. En effet le pilotage d’une entreprise passe nécessairement par une étude très approfondie de tout ceci. Mais avant tout chose il est important de présenter brièvement notre sujet d’étude: le Club Med. Le club Med est une société française fondé par Gérard Blitz en 1950. Elle est spécialisée dans l’activité touristique en proposant divers produits et activités de voyage, concentrés dans des villages. On en dénombre aujourd’hui 80 répartis sur le pourtour méditerranéen pour la grande majorité ainsi que quelques uns dans des lieux plus exotiques. Le succès de l’entité repose sur un concept précurseur: « les formules tout compris », qui étaient destinés au départ à tout type de ménage au budget varié. Cependant les politiques de gestion se sont avérées calamiteuses et ont conduit la société à prendre des décisions cruciales en terme de pilotage stratégique afin de relancer la situation. L’étude de document permet d’analyser l’efficacité de ces changements, ainsi que les facteurs de restructuration fondamentales, et indispensables. L’étude de ces derniers nous amène à nous poser les questions suivantes: Quel impact ont eut ces changements sur la gestion de l’entreprise? Comment s‘organise une politique de stratégie marketing? Le SWOT (outil stratégique en marketing) base son étude sur une analyse approfondie du contexte environnemental et interne de l’entité comme cela l’a déjà été dit. On distingue l’étude interne et externe. Nous allons donc débuter par l’étude interne. Celle-ci a pour objectif primordial de dégager les éventuels avantages concurrentiels dont disposent l’entreprise club Med. Il s’agit là d’une introspection visant à faire l’état des lieux des forces en présence. Il est capital de mettre en synergie, en parfaite symbiose les forces, les ressources internes pour conduire cette nouvelle politique au succès tant espérée. D’autre part il est important de se remettre en question de bien prendre en compte ses faiblesses pour adopter une stratégie marketing la plus efficace possible. C’est le fil conducteur de cette étude. L’entreprise a ici la possibilité de changer, d’agir, de corriger, de faire le choix de se spécialiser ou à l’inverse d’abandonner différents éléments qu’elle jugera obsolète ou crucial. Le recensement des forces commence par la mise en évidence naturelle d’un avantage concurrentiel certain vis-à-vis de ses concurrents dans l’hôtellerie qui est ses 60 ans d’existence avec toute son expérience et l’image de marque véhiculée et profondément ancrée dans la mémoire collective. Il y a là l’idée d’un savoir faire, un lien de confiance, qui nous revoit à certaines valeurs de prestige affirmées et reconnues et à l’image de marque du club Med. De plus le Club s’impose comme un leader incontesté et incontestable de la formule « Club » sur le marché français. Une image véhiculée par la qualité de ses services avec des villages répertoriés dans les plus beaux sites du monde pour certains. Un prestige acquis sur la durée et qui a fait ses preuves. Ainsi pour illustrer mes propos je peux citer le village Chamonix-Mont blanc qui témoigne du prestige et du raffinement affiché par la marque Club Med. Ce village est une station célèbre de Haute-Savoie pionnière dans la pratique du ski abritant le mythique
domaine skiable de Chamonix. D’autre part le groupe s’est différencié en mettant en place une offre unique et cohérente, fondée sur 3 piliers majeurs: les villages, les GO (gentils organisateurs) et le concept du « tout compris ». Et cela à l’échelle mondial! Ce qui laisse le choix à sa clientèle pour trouver une offre la mieux adaptée possible à sa demande. Cette diversité dans l’offre témoigne d’une force non négligeable pour le Club Med qui peut se dégager du lot et partir dans le caractère exclusif. Ces offres s’adressent à tout type de ménage aux revenus divers et variés. Ainsi le Club Med cible aussi bien une clientèle très aisée, à la recherche d’un cadre idyllique, de la qualité dans les services mais aussi les jeunes au porte monnaie plus restreint. Le Club Med refuse l’idée de cibler sa clientèle en segmentant le marché, même si d’autres raisons l’y ont contraints quelque peu. Ainsi nous pouvons citer le village Oyyo-est qui vise une clientèle jeune, moins aisée à la recherche de sensations nouvelles, de loisirs ludiques avec des valeurs communes tel que l’ouverture sur les autres, la liberté. Cette large palette d’activité et cette diversité qui va de paire témoignent d’une richesse et d’un avantage certain. L’ouverture au haut de gamme se matérialise par la création des villas 5-tridents. La diversification de l’offre confère une force importante pour le Club qui peut jouer sur plusieurs tableaux et ne pas abdiquer d’une clientèle disposant d’une forte manne financière. On peut dissocier une autre force qui est la qualité avérée des réseaux de distribution de l’offre. Le site internet avec une haute performance et technique en est la preuve. Les nombreuses fonctionnalités mis à disposition et la visite virtuelle des sites illustrent bien cela. Au niveau financier, on peut clairement dire que l’entreprise réalise un chiffre d’affaire important depuis sa politique de relance. Le club semble s’est repositionné avec la vente de jet tours et de club Med gym en 2008 et 2009. Ces importantes sources de financement lui ont permis de se recentrer sur son activité club de vacances. Pour terminer le Club Med privilégie les employeurs locales pour les postes de gentils employés ce qui contribue à donner une image positif de la marque. Il privilégie également la formation des équipes pour professionnaliser le métier contrairement à ses concurrents qui recrutent sur le tas et négligent ces aspects là pour minimiser les coûts. Les faiblesses vont de paire avec les forces: « La formule du tout compris est associée à un prix qui est élevé ». Difficile de se différencier, de chercher à monter en gamme sans que cela ait une répercussion directe sur le niveau des prix. Cependant Club Med doit s’aligner à la demande et répondre aux attentes de sa clientèle. L’offre est donc en adéquation avec la demande. Ce repositionnement de la marque entraine des prestations haut de gamme auxquelles sa clientèle d’antan n’est pas habituée. Club Med se positionne sur le marché avec un rapport qualité/prix élevé en y incluant toujours le « tout compris » dedans. Ce changement s’accompagne du risque de perdre une grande partie de sa clientèle traditionnelle, fidélisée et disposant d’un revenu médiant au profit d’une nouvelle clientèle. On cible davantage la demande des ménages à haut revenu, des classes aisées. Le prix est une faiblesse dans cette nouvelle politique. Le changement d’image est notoire. Le club Med part en quête de notoriété en passant d’une stratégie de volume à une stratégie de valeur. L’image de marque basée sur les buffets, le tout compris et le caractère conviviale est à proscrire désormais. C’est du passé. De là naissent des craintes, à savoir si la clientèle fidélisée ne va pas le ressentir en délaissant le Club Med. Globalement la montée en gamme est appréciée mais la perte de la convivialité, la marque de fabrique du club par le passé s‘en fait cruellement sentir. Tout cela joue en défaveur. L’image du club Med s’en trouve chambouler, ce qui peut aboutir tout comme pour la variation du prix à un détournement majeur de sa clientèle qui part voir ailleurs.
Au niveau de la distribution, si la performance de ses réseaux n’est plus à faire, cela a une contre partie découlant directement de son passage au haut de gamme. En effet pour illustrer et s’affirmer dans ce domaine, il est désormais prohibé de passer par les agences autrement dit son réseau direct. Le club Med doit se spécialiser dans son réseau interne en le développant toujours plus même s’il représente déjà une part significative de son chiffre d’affaire (62%) . Cela risquerait d’entamer sa nouvelle image de marque. Il faut donc se consacrer avant toute chose à la propagation de son réseau internet pour s’affirmer et défendre sa nouvelle image. Au niveau des finances les résultats du Club Med sont en augmentation depuis 2006. Cependant le ralentissement de la croissance économique pourrait contraindre l’entreprise à de nouveau changer sa stratégie d’attaque du marché. Rien n’est figé même si la bonne santé financière est là. Cette stratégie est très coûteuse, il faut en permanence innover et s’affirmer face à l’adversité de la concurrence nuisible. Il faut donc disposer d’importants fonds propres. Cela requiert une importante exigence financière pas toujours facile à financer et à gérer. Enfin au niveau des ressources humaine, avec le repositionnement affichée, le rôle des GO (gentil organisateur) a changé, ils ne peuvent plus être intégré comme simple valeur ajoutée. Il est nécessaire pour eux d’adopter une conduite plus standardisée, moins à l’écoute du client, moins présent dans l’exécution des activités mis à disposition. Il y a rupture des liens. L’analyse externe se focalise quant à elle sur l’étude du marché, des éléments indépendants de la volonté propre de l’entreprise auxquels elle est incapable d’exercer un quelconque contrôle et qui peuvent à tout moment conduire à un échec de la nouvelle politique. Elle ne fait que les subir et agir en tant que tel. Parmi les menaces évidentes, on distingue tout naturellement le contexte économique qui est à nos yeux le facteur principal de préoccupation de l’entreprise. En effet, la crise de 2008 est le facteur essentiel. Elle a eut des répercussions directes sur le pouvoir d’achat des consommateurs et par conséquent sur la consommation en elle-même. La crise a donc joué un rôle important , elle a eut des conséquences directes sur la baisse du taux globale de départ en vacances avec une chute de 4%. D’autre part elle influe sur le budget des ménages, et comme souvent le domaine des loisirs est toujours le premier a ressentir les effets néfastes d’une crise. C’est lui qui est le premier sacrifié, le premier touché, victime impuissante de la situation. Le club Med a donc subi de plein fouet les conséquences de la conjecture économique. Les ménages au moyen et faible revenu, ceux qui caractérisent en grande majorité la clientèle du club Med se voient dans l‘obligation de restreindre leur budget et se trouvent donc dans l‘incapacité de partir en vacances. On enregistre là un important manque à gagner qu’il faut chercher à combler au plus vite. Les foyers restreignent leur budget vacances et cela s’en fait sentir sur les recettes, le chiffre d’affaire du club. Autre problème cette crise s’accompagne d’une forte hausse du taux de chômage comme l’on peut le deviner et l’un des premiers secteurs économiques à en pâtir est le marché touristique. D’un point de vue politique, l’instabilité des pays en guerre et les menaces terroristes viennent également entraver les départs en vacances. Certaines destinations jugés « dangereuses » sont mises à l‘écart. Le club Med subit de plein pied les effets néfastes de cela. On ne peut pas négliger cet aspect là. Puis vient avec une certaine logique, la menace liée à l’existence de concurrents sur le marché qui cherchent à grignoter des parts de marché. La présence de ces nouveaux concurrents représentent une menace directe pour le Club Med. Les grands groupes hôteliers ont fortement développé leur capacité d’accueil. Plusieurs groupes se sont engagés dans une stratégie de
repositionnement (montée en gamme). Sans compter l’arrivée de groupes étrangers qui s’intéressent fortement au secteur. La concurrence sur le marché touristique en France est très forte. Des compromis, des accords et la nécessité d’innovation dans l’offre, le marketing et d’autres aspects paraissent nécessaires à la survie du Club. Le domaine de l’hôtellerie haut de gamme engendre une reconfiguration profonde du secteur touristique. La montée en gamme et la diversification des prestations qui s’accompagnent d’une politique d’innovation soutenue provoquent une forte augmentation significative des coûts. Avec la pression générée par la concurrence, la seule façon pour le club Med de se différencier se joue sur l’offre. De lourds investissements sont requis dans tout ce qui est logistique, architecture des établissements, gamme de service, communication, et les réseaux de distribution de l’offre. Le marketing n’est pas en reste, il faut également mettre la main à la poche pour financer des campagnes de pub au coût exorbitant, ainsi que les agences de voyage et le développement d ‘un site internet pour mettre en avant ses services et s’affirmer comme leader sur le marché. Le soucis de visibilité sur le marché est fondamental étant donné la multiplication de concurrents. Ces investissements importants ont des coûts colossales et vont se répercuter naturellement sur les prix. Mais dans ce contexte de crise, la demande est plus sensible au prix et la clientèle autrefois fidèle a tendance à aller voir ailleurs. Il y a là un réel problème à résoudre pour le Club Med qui doit absolument limiter la répercussion des coûts sur le prix au risque d’être délaissé. Enfin dernière menace à prendre en considération, c’est l’imitation de l’offre par ses concurrents à des meilleurs prix. Même si les villages de vacances sont des produits très connu du Club Med et que l’entreprise a longtemps été un précurseur du concept, et un réel leader sur le marché, elle se voit aujourd’hui à la merci de ses concurrents qui s’alignent dans son sillage pour attirer cette clientèle. C’est la dure loi des marché économique. Il faut innover sous peine de se voir rattraper, copier et être relégué au rang d’antiquité. Ainsi on peut citer quelques uns des concurrents émergents qui proposent des produits assez similaires et visant la même cible comme les clubs Marmara, les villages Neckermann, les clubs lookea etc…Par conséquent la pression sur les prix est devenue forte, mais il faut innover en offrant des produits différenciés afin de se distinguer des autres sans que cela se ressente sur les prix. C’est là tout le défi à relever pour Club Med. Les opportunités se traduisent avec la spécialisation dans le haut de gamme après la crise de 2008. On délaisse une clientèle coutumière victime de plein fouet de la crise, pour cibler des ménages bien plus aisés, avec des moyens bien plus importants qui ressentent moins ou pas les effets de la crise. On est là dans l’étude de la situation économique. Le club Med est opportuniste en cherchant à s’accaparer une nouvelle clientèle. Au niveau politique, l’ouverture à de nouveaux marchés agrandit la part de marché et permet de trouver une nouvelle clientèle jusque là inconnue. La spécialisation dans les activités globales, restreignent les risques d’être victime des catastrophe naturelle. La concurrence toujours plus intense, pousse le Club Med à innover, à proposer des nouveautés. Il faut se démarquer à tout prix, avec le besoin d’innovation important et ne pas être un vulgaire suiveur. L’entreprise peut choisir tout autant de se diversifier, ou de spécialiser. C’est à son grès. Enfin demande croissante des pays émergents offrent au Club Med de nouveaux marchés où s’implanter, avec la mission d’attirer dans ses filets cette nouvelle clientèle. Après avoir détailler l’ensemble des points d’analyse de la méthode Swot, on peut en conclure
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