La voie hiérarchique : Si l’opération est claire, bien définie, et ne dépasse pas le cadre du département, l’encadrement peut se charger de la mise en œuvre. Inconvénient notable : le temps de travail des cadres est ‘cher’. Le management de projet : Pour les projets plus complexes, une équipe de projet supervise la mise en œuvre au niveau de chaque opération, tout en restant en contact avec l’encadrement afin de l’informer des nouvelles méthodes. Le recours à un ‘responsable de processus’ : Les entreprises mettent souvent l’accent sur les produits et les fonctions, mais s’intéresse peu à l’optimisation des processus, car ceux-ci concernent par nature plusieurs départements. La solution consiste à nommer un responsable de processus pour chaque processus essentiel de l’entreprise. Ce responsable doit être choisi à un échelon suffisamment élevé, connaissant les limites de capacité du processus, les goulets d’étranglement, et étant capable d’identifier les solutions qui économisent des étapes. Ce cadre supérieur a la responsabilité de mener à bien l’implantation des méthodes, la simplification et l’automatisation éventuelles du processus, ainsi que l’inspection et le suivi. Le benchmarking doit alors avoir pour résultat un projet contenant : les processus à modifier (notamment ceux qui ont des répercussions sur les clients : livraison, service après-vente, fixation des tarifs…), l’exposé des nouvelles méthodes avec calendrier de mise en œuvre… Les cercles de qualité : Il s’agit d’un groupe de personnes (5 à 10) exerçant une action de maîtrise de la qualité dans un établissement. Elles sont directement impliquées dans le processus à modifier. Les domaines couverts concernent surtout la qualité, les coûts, les délais, la sécurité, les ressources humaines… Ces personnes sont généralement volontaires. III/ Contrôler la progression Il faut mettre en place un suivi régulier des chiffres clés qui mesurent la progression du projet par rapport aux objectifs fixés. Sans être trop nombreux, ces chiffres doivent être en lien direct avec les changements entrepris ; on utilise par exemple le ratio coût/chiffre d’affaire. Il indique en effet la contribution d’un département à la marge bénéficiaire, le
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