chiffre d’affaire indiquant la rentabilité à long terme. Il est essentiel de traduire les benchmarks par les objectifs à atteindre, de prévoir des fourchettes de grandeur dans lesquelles devront se situer les indicateurs. Le benchmarking doit s’intégrer dans quatre processus vitaux : La planification : A travers l’évaluation des progrès accomplis et la justification des changements proposés. Le management : C’est l’équipe d’encadrement qui prend ses décisions. Il est important que l’on ait recours au benchmarking chaque fois que des décisions importantes en termes de management doivent être prises, comme dans le cas de demandes de fonds par exemple. Une appréciation positive ou l’attribution d’une prime peuvent dépendre de la contribution à la réduction d’un écart de benchmarking. La communication interne doit pourquoi pas se faire l’écho des succès des méthodes mises en place. La recherche de la qualité : La plupart des entreprises ont aujourd’hui un service qualité. Le benchmarking peut intervenir à tous les stades du programme qualité : définition du produit, ciblage de la clientèle…, afin d’évaluer le niveau de satisfaction des clients. Le responsable qualité ne doit pas hésiter à faire appel au benchmarking, lors de l’audit d’un projet d’amélioration de la qualité par exemple. Les finances : Le benchmarking doit faire partie intégrante des prévisions d’exploitation et les objectifs annuels doivent être basés sur les objectifs de référence. Si, au départ, les enquêtes de benchmarking peuvent sembler longues et coûteuses, leur utilisation répétée montrera qu’elles sont en fait une mécanique simple et peu onéreuse. IV/ Assurer le succès du programme.
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