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Open in new tab Rapport de simulation de gestion : l’entreprise Agilor
Plan
1. La phase du démarrage de l’activité 2. La phase d’industrialisation 3. La Phase d’indépendance financière 4. La Phase de diversification 5. La phase d’expansion sur de nouveaux marchés
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1) La phase du démarrage de l’activité :
a) Implantation du Robomax dans le marché domestique :
En 2010, notre entreprise Agilor a commencée la commercialisation du produit robomax tout comme quatre autres concurrents sur le marché. C’est un produit à fort potentiel et dont la courbe de demande des années à venir va nettement se voir à la hausse. Le tableau suivant montre l’évolution de la demande dans le court terme : 2010 2011 2012 2013 Demande du marché domestique 10288 15400 21000 27000 Néanmoins, le commencement de notre activité a été mis en échec puisque les prévisions ne correspondaient pas aux réalisations; ce fait est du à la concurrence sur le marché, en plus du manque d’expérience en termes de facteur clés de succès déclencheurs de la vente à savoir le budget de publicité, le crédit octroyé aux clients, le développement du produit, l’effort de qualité, etc. Malgré que notre position concurrentielle fût la dernière lors de la phase de démarrage de l’activité, la part de marché a évolué de 5 points : elle est passée de 10.7% à 15.1% (voir annexe 1). Ce résultat montre qu’Agilor a commencé le redressement de sa stratégie tout en devenant de plus en plus compétitif sur le marché.
b) Marketing :
Le prix de vente est passé de 670 à 755€ sur les trois années. Cette hausse est justifiée d’une part par une augmentation du prix de marché (698 à 735€), et d’autre part, la trésorerie négative a eu aussi un effet sur la politique de prix. Durant cette période de lancement, la communication n’a pas été efficace. Les coûts de communication étaient supérieurs par rapport aux ventes réalisées. Cependant, le budget de communication a augmenté de 180% sur la période afin d’avoir plus de notoriété. Quant aux crédits clients, ils ont doublé (de 30 à 60 jours). Ce facteur clé de succès qui est le plus important lors du lancement d’une activité, a aussi eu son incidence sur le volume des ventes car les concurrents ont octroyé plus de durées par rapport à notre entreprise, de ce fait notre politique de crédits de clients n’a pas été efficace.
c)
Gestion des ressources humaines : Vu que la valeur ajoutée par individu était très bas, nous n’avons recruté que le strict minimum d’effectif. Ce dernier est passé de 4 à 6, soit cinq administratifs et un directeur. Ainsi la valeur ajoutée est passé de 10 à 45 par individu.
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Concernant l’évolution des salaires, nous étions amenés à suivre l’inflation. Notre politique était d’augmenter les salaires du minimum autorisé, en même temps investir dans la formation du personnel afin d’augmenter leur productivité.
d) Le financement :
Pendant cette première période, nous avons constaté des résultats négatifs à la clôture de la troisième année. Ce qui nous fait perdre la confiance du banquier avec un TBB supérieur à 10% en moyenne sur la période. La solution envisageable lors de la dernière année était de jouer sur les crédits fournisseurs au détriment des emprunts au près de la banque puisqu’elle constitue la solution la moins coûteuse. En guise de conclusion, l’entreprise a mis une stratégie purement financière : il s’agit d’équilibrer la situation financière qui ne se montrait pas stable au cours des premières années de notre structure afin d’assurer des ressources nécessaires pour la continuité de l’entreprise et pour son introduction à la bourse tout en veillant à améliorer notre valeur d’entreprise par rapport aux concurrents.
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