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Rapport finalAnalyse stratégique del’entreprise Hermès

Stratégie et Management MGTS31102 Semaine bloquée T1 2009-2010 Jérôme Barthélémy c DUBOIS Delphine B00070715 GEHIN Matthieu B00070784 JIAN Chi-na B00162142 NEHME Maria B00160943

Le cas Hermès, c’est celui d’une success story atypique dans le secteur du luxe. En effet, dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est resté une entreprise familiale. Aujourd’hui encore, après six générations, les héritiers du fondateur Thierry Hermès possèdent plus de 70% de la société. Cette réussite repose sur une stratégie finement pensée et maîtrisée. Hermès contrôle tout : de sa chaîne de production à son réseau de distribution. Les chiffres en témoignent, le succès de la maison Hermès ne se dément pas depuis sa création en 1837 jusqu’à aujourd’hui. Hermès affiche un chiffre d’affaires de 1,8 milliards d’euros et un résultat net de 290 millions d’euros en 2008 et sa marge dépasse les 25%. Pour parvenir à ses résultats, la société emploie près de 8 000 personnes à travers le monde, et possède 286 boutiques exclusives. Par ailleurs, dans le classement 2009 des marques à plus

forte valeur, publié par le cabinet Interbrand, la marque Hermès arrive en 70^ème position avec

une valeur estimée à 4,6 milliards de dollars. La marque gagne six places par rapport à 2008 et sa valeur a progressé de 1%. Hermès se place ainsi comme la sixième marque française

dans ce classement dominé par les marques américaines, après Louis Vuitton (16^ème), L’Oréal (44^ème), Axa (53^ème), Chanel (59^ème) et Danone (60^ème) ; et comme la cinquième marque de luxe du classement après Louis Vuitton, Gucci (41^ème), Chanel et Rolex (68^ème).

Alors comment l’empire Hermès a-t-il construit sa réussite au fil des années dans le secteur complexe du luxe ? Pour le comprendre, nous allons dans un premier temps analyser le secteur pour en voir les mécanismes et en déduire les facteurs clés de succès dans ce secteur ainsi que ceux qui constituent l’identite d’Hermès et son positionnement particulier, Dans un second temps, nous verrons l’évolution de la stratégie d’Hermès au fil des années pour finir sur les voies de développement possibles pour HermèsI) Le secteur du luxe et le positionnement d’Hermès sur ce secteur

A) Analyse sectorielle : le luxe, un secteur atypique L’analyse sectorielle du luxe est assez complexe car le champ du luxe est très vaste. Le luxe est un secteur qui génère plus de 175 milliards d’euros de chiffre d’affaires au niveau mondial. Le problème est que la filière luxe est très étendue mais également très hétérogène.En effet,Le cabinet Mac Kinsey a identifié, dans une étude pour le Comité Colbert en 1990, 35 secteurs d’activité « susceptibles de comporter des marques de luxe ». Ces secteurs peuvent être regroupés en trois domaines : celui de la personne (habillement, lingerie, accessoires de mode, maroquinerie, chaussures, cosmétiques, parfumerie…), celui de la maison (arts de la table, ameublement, luminaires, cristallerie, porcelaine et faïence…), et celui des loisirs (hôtellerie, restauration, vins et spiritueux, automobile…). Du fait de la diversité des secteurs, les fournisseurs de la filière luxe sont également nombreux et divers. De plus, il y a différents niveaux dans le secteur du luxe. Ainsi, Jean Castarède identifie trois cercles du luxe : celui du luxe accessible défini comme le « luxe des sensations et des plaisirs » (parfums, vins et spiritueux, gastronomie…), celui du luxe intermédiaire qui correspond aux secteurs traditionnels du luxe (maroquinerie, horlogerie, joaillerie…), et celui du luxe inaccessible ou « super luxe » (haute couture, haute joaillerie, sur mesure…). Il est évident que l’analyse sectorielle et concurrentielle n’est pas la même pour chaque niveau. De ce fait, l’intensité des forces concurrentielles de Michael Porter est différente selon le niveau du luxe auquel on se situe. Au niveau du luxe inaccessible, l’intensité et la pression concurrentielles sont limitées, la concurrence est plutôt de forme oligopolistique voire monopolistique. Sur ce segment, les concurrents existants sont des marques historiques. La menace des nouveaux entrants est donc faible puisqu’il faut des années pour construire une marque avec un héritage fort, et les investissements de départ sont lourds. Les fournisseurs sont plutôt des partenaires, et ils sont même parfois rachetés par les marques. Quant aux distributeurs, les marques préfèrent utiliser des boutiques en nom propre pour renforcer le côté exclusif des produits de luxe inaccessible. De plus, il n’y a pas vraiment de produits de substitution car les clients de cette forme de luxe choisissent un produit pour la marque et la qualité associée, et ne vont donc pas se tourner vers d’autres produits. Les entreprises qui sont positionnées sur ce luxe inaccessible ont donc une place privilégiée, d’autant plus que l’Etat les aide volontiers en cas de problème, considérant qu’elles font partie du patrimoine culturel. On peut citer l’exemple de la maison Christian Lacroix, qui, lorsqu’elle a annoncé qu’elle était au bord du dépôt de bilan, a tout de suite obtenu le soutien de l’Etat. Le ministre de la Culture Frédéric Mitterrand a déclaré « Ce serait un désastre culturel si la maison disparaissait. » Au niveau du luxe accessible, le secteur est hautement concurrentiel. En effet, de nombreuses marques se disputent le marché : il y a d’une part les grandes marques de luxe qui étendent leur gamme de produits vers des segments plus accessibles et plus rentables, et d’autre part les nouvelles marques qui se lancent sur ce segment car les barrières à l’entrée sont moins nombreuses et qui vont copier les codes des grandes marques de luxe tout en réduisant les prix. Dans cet environnement très concurrentiel, les fournisseurs et les distributeurs ont un pouvoir plus élevé. Enfin, en ce qui concerne les produits de substitution, on peut penser au « masstige » pour les accessoires de mode, c’est-à-dire aux enseignes de grande consommation qui font appel à des grands noms de la mode pour créer des collections spéciales, comme par exemple Karl Lagerfeld pour H&M. Et à ce niveau du luxe, l’enjeu

n’est pas le même. De ce fait, l’Etat n’intervient pas au travers d’aides ou de subventions, mais seulement pour réguler la concurrence. A partir de cette analyse sectorielle et concurrentielle, on peut en déduire les facteurs clés de succès dans le secteur du luxe, autrement dit les éléments qu’une marque de luxe doit maîtriser tout en faisant en sorte que ses concurrents les maîtrisent moins pour développer un avantage concurrentiel. D’après Merrill Lynch, les facteurs clés de succès pour les marques de luxe sont : – un héritage et des valeurs – des produits phares (icônes) – une qualité au niveau de la fabrication des produits – une distribution sélective ou exclusive – une présence sur les catégories produits les plus rentables, comme les accessoires B) L’identité de la maison Hermès Le succès de la marque Hermès s’explique donc en partie par le fait qu’elle a su maîtriser ces facteurs clés de succès. Les notions d’héritage et de valeurs sont très chères à la maison Hermès. L’un des points forts de la marque est sans conteste d’avoir su innover au fil du temps tout en restant fidèle aux fondamentaux. La maison Hermès, c’est d’abord l’histoire d’une entreprise familiale transmise de génération en génération. C’est une force pour la marque, qui lui a permis de ne pas se diversifier à tout va pour satisfaire les actionnaires qui recherchent la rentabilité à court terme. Même si aujourd’hui, Patrick Thomas est le premier dirigeant non issu de la famille, la famille reste aux commandes à des postes clés. Ensuite, il y a l’héritage de l’activité fondatrice de la sellerie qui, avec son univers du cheval et du cuir, restera le cœur de métier de la maison. Le logo d’Hermès est d’ailleurs un « duc attelé », un équipage à deux chevaux, dessiné par Alfred de Dreux et déposé en 1945 par Emile Hermès. L’héritage d’Hermès, ce sont également des codes, comme la couleur orange associée à la marque. Ce qui est intéressant, c’est de se dire que l’orange s’est imposé un peu par hasard comme un code de la marque, puisqu’il est né d’un manque de couleurs suite à la pénurie de colorants sous l’Occupation. Il s’agit donc d’une stratégie plus émergente que délibérée. Il est également intéressant de noter que la couleur orange du logo d’Hermès s’est véritablement imposée comme un standard. Les décorateurs parlent en effet de « l’orange Hermès » bien plus que l’on peut entendre parler de « rouge Coca »., du « bleu Pepsi » ou de « l’orange Orange » Hermès a également su créer des produits phares ou « blockbusters » : qui ne connaît pas les sacs Kelly et Birkin ou encore le fameux carré de soie ? Dans le secteur de la maroquinerie, les sacs Kelly (1953) et Birkin (1984) se vendent sur listes d’attentes et sont personnalisables (choix du cuir, de la couleur…). Quant au carré de soie Hermès, il représente l’emblème de la marque depuis sa création en 1937. Il s’en vend un toutes les trente minutes dans le monde et il est parfois transmis de mère en fille. A l’origine, 75 grammes de soie pour