Rapport final analyse stratégique de l’entreprise hermès straté

Enfin, Hermès a également développé de nouveaux réseaux de distribution en créant en 2002, 2005, 2007 puis 2008, des sites de ventes en ligne américain, français, allemand et anglais puis suisse et du Benelux (et en étant encore une fois parmi les premiers groupes de luxe à se lancer sur la vente en ligne). L’objectif est d’une part de faciliter les achats pour les clients initiés, et d’autre part de conquérir de nouveaux clients, qui n’osaient pas entrer dans les boutiques. B) Maintien et consolidation des positions sur les marchés historiques La mise en œuvre d’une option stratégique d’expansion du marché suppose toujours que l’entreprise maintienne ses positions sur ses marchés actuels. Aussi un des principaux défis aujourd’hui d’Hermès est-il de défendre et de consolider sa position sur le marché du cuir qui représente plus de 45% du chiffre d’affaires du groupe et devait selon Crédit Suisse engendrer 43% de la croissance sur la période 2008-2012. L’accroissement de la demande engendre un véritable challenge pour Hermès qui a dû et doit encore augmenter ses capacités de production, la plupart de ses sites de fabrication étant saturés ou en passe de l’être. En 2003, le groupe a effectué des travaux sur trois ateliers de maroquinerie (un agrandissement du site de Pierre-Bénite, près de Lyon, et deux constructions, dans les Ardennes et le Doubs) ; et créé 150 emplois par site. Déjà en 2002, Hermès avait recruté et formé plus de 200 personnes dans le cuir. Il a aussi repris un atelier de la société Le Tanneur à Belley (Ain) et renforcé ses participations dans les sociétés Avril-Morio & Patte et dans la Maroquinerie Nontronnaise. Ces unités de production supplémentaires prennent du temps à être effectives, du fait de la qualité requise. Ainsi deux ou trois ans sont nécessaires pour que les nouvelles recrues de la maroquinerie soient « totalement opérationnelles sur les articles les plus demandés comme les sacs Kelly et Birkin ». Etant donné l’unicité des produits, les problèmes liés à la satisfaction de la demande peuvent toutefois être tempérés par le fort pouvoir de pricing dont dispose Hermès. C’est également la volonté de consolider sa position sur les marchés actuels/historiques qui poussent Hermès à continuer d’investir fortement aux Etats-Unis, au Japon, en Suisse ou encore en France. En juin 2009, Patrick Thomas, le patron du groupe confiait avoir trois projets importants au stade de la conception : un magasin hommes sur Madison Avenue pour début 2010, un grand magasin rive gauche à Paris, rue de Sèvres, pour mi-2010, puis le transfert du magasin de Genève sur une surface de 800 m2 pour 2011 ou 2012. Ainsi, pour conforter sa place, Hermès continue à acheter les emplacements les plus convoités et investit sans compter : en 2005, la société a mis sur la table 60 millions d’euros pour agrandir son réseau de magasins et son parc immobilier. Par ailleurs, pour soutenir les ventes, principalement au japon, où le marché du luxe a atteint sa maturité, Hermès renforce fortement son budget communication. Il devrait atteindre en 2009 100 millions d’euros, soit plus de 6% du chiffre d’affaires du groupe. Hermès doit également s’assurer que les valeurs fondamentales du groupe sont respectées et notamment que l’on ne détériore pas l’image de marque avec l’expansion du marché. Ainsi si nous reprenons l’exemple de l’expansion en Chine, l’image de marque repose à la fois sur sa « nationalité » française, synonyme de luxe pour de nombreux Chinois. Elle est aussi perçue comme culturelle et dont les produits sont de très grande qualité. Pour ces raisons, ainsi que pour des questions de contrôle de qualité et de communication avec les