Rapport final analyse stratégique de l’entreprise hermès straté

Dans un marché du luxe qui s’élargit et où la concurrence est de plus en plus ardue, Hermès choisit de capitaliser sur cette compétence en renforçant son aspect V.R.I.O (Valeur, Rareté, Inimitabilité, Organisation). En effet, une des actions qu’entreprend Hermès est la mise en valeur du savoir-faire artisanal et de l’artisan. En effet, c’est en utilisant le levier stratégique des ressources humaines (les individus considérés comme ressources), en améliorant la gestion des compétences et de la performance qu’Hermès International protège son avantage concurrentiel. Hermès investit en effet sur sept nouveaux sites de production entre 1991 et 2005. En 1992, une grande partie des ateliers est relocalisée à Pantin dans un immeuble moderne en verre à l’image de l’importance que donne Hermès à ses artisans. Elle passe de 200 artisans en 1990 à 1300 en 2005. Mais outre la quantité, c’est sur la qualité et l’inimitabilité de ses compétences humaines que se focalise Hermès en mettant en place des cycles de formation à long terme (qui suivent la formation des apprentis artisans) en partenariat avec des écoles. En somme, 25 à 40 personnes par an sont formées à la production de produits Hermès et selon des standards de haute qualité particulièrement exigeants. Cette formation est un véritable investissement en capital humain dont l’objectif est de fidéliser ses artisans et d’ainsi « fermer à double tour » les portes de son savoir faire qui demeure unique par rapport aux concurrents notamment de par son point sellier (et donc un avantage concurrentiel). L’investissement consiste également en la distribution de stock options aux artisans (60 chacun), une plus-value égale à environ un an de salaire pour un artisan. Résultat: le taux de rotation des employés est quasiment nul à Hermès. La méthode de gestion des ressources humaines permet ainsi de constituer une main d’œuvre créative et capable de mettre en doute les schémas de pensées établis et de développer des innovations à long terme. Toujours dans une logique de « production d’abord », Hermès entreprend une vague de rachat de ses fournisseurs ou sous traitants dont l’excellence artisanale cadre tout à fait avec l’image de marque du groupe. En effet, le groupe rachète Arnaud & Savy (fournisseur qui imprime sur soie les fameux carrés Hermès), Gordon Choisy (société spécialisée dans le tannage de peaux exotiques), John Lobb (producteur de chaussures de luxe), la Cristallerie Saint Louis, en somme environ une quinzaine de fournisseurs rachetés par le groupe de luxe. Il s’agit là d’un phénomène de « dévirtusalisaton » par opposition à la virtualisation qui correspond à l’éclatement de la chaîne de valeurs vers plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes. Hermès procède ainsi à un rapatriement de ses entités de production de manière à renforcer son contrôle de l’offre et ainsi la rendre encore plus V.R.I.O. Dans la même logique, la vague de contrôle des fournisseurs, s’accompagne d’une vague de contrôle de la distribution. En effet, Hermès diminue dès les années 1990 le nombre de franchises de 250 à 200 et augmente en parallèle le nombre de magasins propriétés d’Hermès. De façon concomitante, Hermès agit encore une fois sur la singularité de son offre de valeur en renforçant l’atelier des commandes dites « spéciales » ou « Faites nous rêver » (il compte aujourd’hui 40 personnes). Cet atelier représente l’aspect « On demand » de la production, une sorte de R&D du bas vers le haut, permettant l’individualisation du produit et la création de pièces artistiquement atypiques. Ainsi, plutôt que de démocratiser le luxe comme l’ont fait d’autres groupes, Hermès « rapproche » le luxe en l’adaptant à sa clientèle, une façon de « maîtriser » cette dernière et d’éviter de se laisser dépasser par elle. Les années 1990 sont également le début de l’ouverture des grands groupes du luxe à l’international. Comment réagit Hermès à une telle tendance et quelle est sa stratégie d’internationalisation ?