*Largeur de la gamme,
*Créativité, innovation, pour renouveler régulièrement la gamme,
*Notoriété de la marque,
*Savoir-faire en approvisionnement en fruits et légumes,
*Accès aux grandes et moyennes surfaces qui peut être mesuré par le ratio D/V (ratio indiquant le chiffre d’affaires réalisé par les points de vente où l’entreprise est présente par rapport au marché total).
*Maîtrise de la logistique à la sortie.
3 ème étape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic :
Cette étape consiste simplement à positionner les activités dans un plan suivant leur note d’attraits et leur note de positions concurrentielles et puis déterminer les recommandations stratégiques appropriés à chaque DAS .
o L’entreprise Food-Crabay a un fort potentiel à long terme et à court terme, compte tenu des objectifs définis et qu’elle a un centre de gravité des DAS à gauche de la diagonale de la matrice.
o L’entreprise bénéficie d’une forte position concurrentiel (3,75) ainsi qu’une forte attractivité (4,1) concernant le DAS1 ce qui a permis à ce dernier de se situer dans la zone A de la matrice.
L’entreprise doit développer cette activité sans changement significatif d’orientation.
o Le DAS2 se situe dans la zone B avec une attractivité et une position concurrentielle moyennes ayant comme valeurs respectives 2,7 et 2,45.
Ce DAS doit être développé en investissant en recherche et développement. L’entreprise doit se préoccuper d’avantage du DAS2 afin d’améliorer sa position.
VIII. Conclusion :
L’élaboration dans les années 70 du modèle MC KINSEY a su palier au simplicisme du modèle BCG. Mais trop vite, elle a mis à nu ses limites ; sa réalisation nécessitant trop de grands moyens.
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