Techniques de merchandising

A l’issue de ces échanges, et en intégrant un maximum de données externes et internes, Carrefour élabore un Dossier de développement ciblé par produit (exemple : les lessives), qui tient compte de la notoriété, des parts de marché et des objectifs des fournisseurs. Il reprend des informations chiffrées sur le marché concerné, rappelle les grands principes d’implantation du linéaire (ordre des marques en fonction du prix) et fournit des plano grammes colorés élaborés à partir du logiciel Spaceman de Nielsen: les implantations sont présentées de façon détaillée, chaque baril ou flacon étant visuellement représenté, avec indication du sens du trafic. Différentes modulations sont proposées en fonction de la longueur du linéaire (15 éléments, ou 17.. .avec un élément =1,33 mètre de linéaire). Ces dossiers de fond sont revus théoriquement à cadence annuelle, et plus rapidement dans deux cas : d’une part la nécessité de redresser une contre-performance de Carrefour; et d’autre part l’apparition des produits nouveaux (de toutes façons, les fabricants profitent de cette occasion pour faire de nouvelles présentations et propositions aux distributeurs). Une fois ce Dossier bâti, il doit être validé -sinon il est remanié- par un groupe de directeurs de magasins et cinq responsables de Bassins (zones géographiques ) puis testé pendant une période de trois à six mois en grandeur réelle dans quelques magasins « moyens ». Si toutes ces étapes sont franchies avec succès, alors Carrefour passe à une application générale de l’implantation dans la totalité des 117 hypermarchés de France. L’idée de base est que rien n’est vraiment imposé ,que des variantes régionales sont prévues et enfin que chaque magasin peut adapter son linéaire en fonction de son assortiment et de sa structure des ventes à la référence, à partir d’une simple règle de trois (mon linéaire comporte x éléments, contre 15 pour le modèle-type). Un travail qui sera effectué souvent par le chef de rayon, et parfois par le « Monsieur Spaceman » affecté à chaque Bassin régional. En pratique, au rayon Lessives, la souplesse apparaît limitée. D’abord parce qu’il y a peu de variantes en matière d’assortiment, quasiment entièrement régi par le TAN (ici, il n’y pas de produits régionaux). Ensuite parce que les possibilités d’intégrer les données du magasin (disponibles grâce au système interne Anabel ) sont extrêmement limitées pour les responsables de magasins. On peut donc considérer qu’avec le Dossier de développement, Carrefour donne au chef de rayon un outil pas forcément complètement adapté, qui ne sera optimisé que le jour où chaque chef de rayon disposera d’un « outil » merchandising. Dans la pratique, les responsables de rayon qui « adaptent » le document de base -qui pourraient représenter environ 70% des cas- le font encore beaucoup « au feeling », voire avec l’aide pas tout à fait désintéressée des forces de vente des fabricants. Le merchandising du rayon Lessives apparaît donc chez Carrefour relever d’une décision plutôt collégiale en amont (direction du développement + groupe de travail + tests en magasins), mais une fois cette décision validée, il n’y a qu’une souplesse très modérée dans son application. Quant aux rapports avec les fournisseurs, ils sont plus du domaine de l’échange que du partenariat au plein sens du terme : il y a des échanges

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